換了新名片,我就是Scrum Master了 (部門主管篇)

掃除團隊成長障礙是Scrum Master的責任
掃除團隊成長障礙是Scrum Master的責任

另一種常見的Scrum導入方式是由部門主管自己跳下來當Scrum Master,在關於Scrum Master的一些怪味道中提到,主管當Scrum Master,的風險就是沒辦法產生一個自組織的團隊。而讓團隊有自我組織的能力是跑Scrum最大的理由之一,所以強烈不建議主管拿Scrum Master的角色,反而主管拿Product Owner的角色會是比較容易養成自組織的團隊。

但如自組織不是近程目標,也充分了解風險,主管擔任Scrum Master也不是不行。假設主管要當Scrum Master,會建議要如何實作呢?

之前也提到Scrum Master(SM)跟Product Owner(PO)是先天上互斥的角色,而且造成權力過度集中,所以分開是比較好的選擇。有預算的情況下,從外部找Agile Coach 來擔任Scrum Master,不但可以帶入產業的資訊,還可以避免一些明顯的錯誤。

但如眼下真的沒有合適的SM和PO的人選,而且也沒預算,由主管先兼任SM把Scrum的基礎建設先搞起來,也是沒辦法中的辦法。(但,有多少人是準備好當父母後才當父母的呢?)

主管要來身兼多職有一個最大的好處,可以用權威馬上推動敏捷的基礎建設,集權的好處是可以用半強迫的方式(如讀書,訓練),把相對沒經驗的團隊提升到一定的水準。提升的重點有:

  1. 改變團隊內部的溝通模式:可以先看這本書,MIT最打動人心的溝通課:組織心理學大師教你謙遜提問的藝術,應用裡面的技巧來促進團隊間的溝通。還有就是把一個團隊當做一個人來對話,把問題交給整體團隊,讓團隊自己找去解決方法。
  2. 最小可行性商品MVP的概念和實作:Scrum是敏捷的一種,但不管是哪一種敏捷,MVP的能力都是必備的。可以參考精實創業:用小實驗玩出大事業
  3. 讓Scrum的Activity發生:如Product Backlog Refinement,Sprint Planning,Sprint Review,Sprint Retro。主管可以提醒自己要促成團隊溝通,把自己當成幕後的角色。

先讓以上提升到一定的程度後,接下來可能會遇到停滯期,要往上提升就要靠團隊自己的意願。所以持續培養SM跟PO的人選,讓團隊發展自我組織的能力,是主管重要的長期責任。

圖片:http://www.funnytikka.com/15-most-funniest-creative-business-card-designs/

作者: Yves Lin

Trying being agile in the fun way. 喜歡并相信敏捷,期許能帶入一些不同的思維,能讓華語圈不只軟體產業,都可以更敏捷。

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