不要玩猜心遊戲 – 主管授權時要說清楚的前提

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老李坐在家門口乘涼,看著高速公路從從村里的田里穿過,氣勢壯觀。一會他看見開過來一輛車,在路邊停下,下來一個人,在路邊挖了一個坑,然后回到車里。

過了一會,車上下來另一個人,把坑又填上了。車子向前走了一段距離,那個人又下來挖了個坑,過一會,又是另一個人把坑填上,就這樣,車子每走一段,就重復一次挖坑,休息,填坑……老李十分迷惑。

他忍不住跑過去問道:“你們在作什么?”

兩個工人回答道:“我們三個在進行一項綠化高速公路的計劃,今天負責栽樹的那人病了!”


我認為組織應用原則來管理,而非訂死規定來管理。所以一般情況下不要太明確,有模糊的空間,保留彈性對做出好產品是有利的。例如團隊該如何合作,甚至政策的執行。

把前提先說清楚

但有少數例外的情況,就像把團隊(是團隊的、而非個人的)授權範圍和責任溝通清楚,對團隊的運作幫助反而比較大,至少團隊不用提心吊膽、事事要批准。

ICA引導課程中學習到一個很重要的概念,就是前提 (Given)的重要性前提就是當開始引導一個活動前,發起人(Sponsor)要先說明要討論問題的界限、和預期的團隊參與度,這其實就是在跟團隊說明授權的範圍。 

前提 = 問題的界限 + 對團隊參與度的預期

討論的界限通常會包含:預算的上限、能動用的人力和資源、重要的期限、期待的結果。不代表都需要明確界定,也可能是『我們對需要多少人力沒有概念,請討論出最多、最少、和最適當的人力需求。』。

而至於團隊參與度,可以參考『參與階梯』(Ladder of Involvement),這是在 ICA 的補充教材中看到的,依團隊參與決策的不同成度分成八個等級。

等級 授權團隊 說明 範例
8 負全責
Full Responsibility
對某一個整體情況、專案或組織負起完全的責任 被授權負起全責,如產品部門負責產品的成敗
7 有決定權
Decision Making Authority
被授權在明定的範疇內做決策 把某部分的權限轉移給一個團隊,如公司裏的福利委員會負責員工福利
6 執行責任
Implementation Responsibility
負責執行某一個決策或專案 讓一個團隊執行決策,如尾牙工作小組在一定的預算和地點籌辦尾牙
5 對決定方案提供意見
Input Toward Decisions
提出的意見將在決策時被納入考慮 諮詢利害關係人、調查、建議委員會
4 對執行方式提供意見
Input Toward Implementation
對於某一個決策如何執行提出想法 諮詢焦點團體、腦力激蕩
3 獲取教育
Receiving Education
了解某一個決策、理解該決議對他們的影響和對他們的期待 教育訓練、會議、說明會
2 獲取說帖
Receiving Persuasion
鼓勵認同或同意某一個決議 簡報、演講、媒體
1 獲取資訊
Receiving Information
被告知決策與需執行的內容 備忘錄、公告、廣告、文宣、媒體

其中1-3級是授權團隊獲取資訊和服務,4-5級是授權團隊提供意見,6-8級是授權團隊決策和執行。

越往上就越需要溝通的能力和幫助溝通的工具,如引導在第3級『獲取教育』才開始慢慢有運用的空間,越往上引導能發揮的功效越大。但在第1級『獲取資訊』和第2級『獲取說帖』沒辦法也不適合運用引導,因為有既定的決定,使用引導會讓人有被操弄的感覺。

回到一開始的綠化高速公路計畫,如果你是他們三位的主管,你會怎麼跟他們說授權的前提呢?

 

圖片來源:http://www.willbrattcounselling.com/blog-creating-difference/2015/5/18/3-common-misconceptions-about-boundaries

 

作者: Yves Lin

Trying being agile in the fun way. 喜歡并相信敏捷,期許能帶入一些不同的思維,能讓華語圈不只軟體產業,都可以更敏捷。

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