欸對準一點 – 談校準的重要性(不服從的領導學心得)

關於校準這個概念我是從 The Art of Action (不服從的領導學)一書中學來的,我認為這是影響我蠻大的一個管理概念,之中的許多想法也暗合敏捷精神,如響應變化 重於 遵循計畫 (Responding to change over following a plan)。

不管在工作中還是敏捷開發,都有強調做價值的事,『有效』重要過『效率』(Effectiveness over Efficiency)。剛剛好在臉書上看到什麼是『有價值的工作』的討論,我覺得價值本來就是主觀的東西,沒有對錯,所以校準(Alignment)會比價值本身是什麼更重要。組織的方向是節約成本、研發為主、創意開放、流程至上,具體的做法都會不一樣。如果每個部門往公司的方向對準,每個團隊往部門方面對準,每個成員往團隊方向對準,那整體就超強啦。

關於校準這個概念我是多年前從 The Art of Action (不服從的領導學)一書中學來的,我認為這是影響我蠻大的一個管理概念,書中的許多想法也暗合敏捷精神,如響應變化 重於 遵循計畫 (Responding to change over following a plan)。(順帶一提,我覺得很多中文書名都跟內容不符,也許可以增加看書皮購買的興趣,但買了發現跟想像不同不是讓讀者感受更糟嗎?還是其實因為買書有看內容的是少數?越想越可怕 XD)

阻力無所不在

在組織中其實很多政策都是為了校準,確保下級單位有把上級的目標放在心裡,比如說 KPI 就是用胡蘿蔔與棒子的思維來校準。但為什麼我們花了很多心力在校準,但結果往往跟我們想的不一樣呢?

書中是用戰爭迷霧的例子解釋這個情況,在戰爭中敵人動向未知、跟自己人的聯繫也不穩定、還有絕對少不了的豬隊友,這些種種因素都是『阻力』,阻力造成落差妨礙我們達成目標。所以我們需要做的是減少阻力,減少阻力就可以讓落差減少。

10 The problem: three critical gaps Outcomes Actions Plans Knowledge Gap: the difference between what we would like to kno...

書中把執行的過程分為三個部分:計畫(Plans)、行動(Actions)、結果(Outcomes),而三種落差就介於這三個部分之間。雖然本文主題是說校準,但另外兩種落差也蠻好理解的,就一併介紹吧。

校準落差:計畫和行動的差異

我們想要大家做的事 vs 實際上大家做的事

一般人減少校準落差的方式,就是把指令(Instructions)說的更清楚,讓下屬一步步照做。

作用落差:行動和結果的差異

我們預期行動的作用 vs 實際上行動的作用

減少作用落差的第一反應,就是更仔細的去控制下屬作業的過程,也就是俗話說的微管理(Micromanagement)。

知識落差:結果和計畫的差異

我們想要知道的 vs 實際上我們知道的

減少知識落差(結果和計畫之間的差異)的一般做法,是想辦法得到更多資訊再來做決定。

11 Usual reactions Outcomes Actions Plans Knowledge Gap: more detailed information Alignment Gap: more detailed instructio...

毛奇將軍減少落差的反直覺做法

19世紀德國名將老毛奇進入總參謀部後,把德國的軍事思想、後勤、教育、武器做了一番改革,他讓普魯士有足夠的軍事底氣統一德意志,還打趴了當時的強國法國和奧地利。老毛奇他最大的影響是改變了戰爭的戰爭的面貌,從以前靠個別將領打仗思維,變成靠系統來打仗。作者參考了老毛奇的文章和策略,總結出在戰爭中有效縮小落差的方法,而作者認為這些方法對企業營運也有幫助。

18 Von Moltke on the three gaps Outcomes Actions Plans Knowledge Gap: ‘do not command more than is necessary or plan beyon...

用簡報和反向簡報來減少校準落差

老毛奇減少校準落差(計畫和行動之間的差異)的做法是反直覺的,並不是擬出詳細的計畫後要求下屬照著計畫走。要減少校準落差,反而是上級只要說明自己的意圖(Intent),讓下屬單位他們自己想如何去執行。

具體的做法是簡報(Brief)和反向簡報(Backbrief),簡報是在往下交辦時,說清楚意圖,意圖是想要達成什麼和為什麼(What and Why),然後說明上面一層或兩層單位的意圖,讓下屬了解脈絡,最後加上限制或範圍。接下來由下屬做反向簡報,內容是他要打算如何(How)達成上層的意圖,以此來看看上下雙方的意圖有沒有校準。

這我想到的是 ScrumProduct Owner團隊間合作的關係,Product Owner 說明意圖,團隊提出做法,而 Sprint Planning 和 Sprint Review 都是讓雙方意圖校準的機會。引導也是蠻重要的一環,讓下級單位敢於反應他們取得的資訊和想法,上級才可以依照現況調整計畫和意圖。

讓下屬有現場決定權來減少作用落差

為了減少作用落差(行動和結果間的差異),毛奇認為應該讓每個層級都有在授權範圍內自我判斷的能力。因為戰場瞬息萬變,讓最接近戰場的人依照上層意圖、參考現場情況來做判斷最合適,如果要彙報等上級裁示在反應,可能都被敵人打趴了。

我覺得是呼應 Scrum 中對團隊自我管理的要求,這點說起來簡單,但具體做法最困難,因為這需要的是平時的練習和實實在在的授權,也許可以經由反思會議提升團隊的決策能力。

不過度計畫來減少知識落差

而減少知識落差(結果和計畫間的差異),並不是去收集更多細節,而是按照可以得知的訊息做規劃。因為在德國軍隊裡都知道,計畫只會存活到第一次與敵人接觸時。所以不花太多無謂的心力在準備計畫,還要要在隨時可以調整計畫的情況。

敏捷開發中,許多的做法都符合不過度計畫這個原則。比如不過度設計(Over-design)、用迭代(Iteration)來演化做法、在 Product Backlog 中由上面最細節清楚到後面待辦事項(Item)的越模糊。

 

圖片來源:

作者: Yves Lin

Trying being agile in the fun way. 喜歡并相信敏捷,期許能帶入一些不同的思維,能讓華語圈不只軟體產業,都可以更敏捷。

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