也許你需要的是多一點瀑布 – 敏捷八不

English version published on T.8YTES 本篇文章為 Agile Me 2018 2019 台灣敏捷高峰會準備講稿,請按此觀看『敏捷八不』投影片

大道之行也,天下為公,選賢與能,講信修睦,故人不獨親其親,不獨子其子,使老有所終,壯有所用,幼有所長,鰥寡孤獨廢疾者皆有所養;男有分,女有歸,貨惡其棄於地也不必藏於己,力惡其不出於身也不必為己,是故謀閉而不興,盜竊亂賊而不作,故外戶而不閉,是謂大同。

– 《禮運大同篇》

在 2014 年我剛剛開始接觸敏捷(Agile)時,當時我的角色是新加坡商鈦坦科技的總經理,我覺得敏捷(包含敏捷開發敏捷專案敏捷管理)在描繪的是一幅理想中的世界。就拿敏捷大家族中熱門的 Scrum方法 舉例來說,在 Scrum 團隊中沒有主管發號司令,工作由大家一起分工合作完成,也沒有主管指派工作,每個人自行選擇工作事項。團隊成員不會偷懶,會盡力把事情做好,最後的工作成果則是由團隊共享。(註:產品待辦事項是由產品負責人 Product Owner 決定,但如何完成工作是由團隊決定)

簡單的說,就是『各盡所能、各取所需』,這也是共產主義中理想社會的呈現。

各盡所能、各取所需

– 馬克思《哥達綱領批判》

但等到真的把頭洗下去,才發現完完全全不是這樣一回事!

qmEmchY9

團隊沒有主管後,陷入了決策困境,在專案進行中一個小小的決定可以討論個三四天。少了主管擔任訊息傳遞的角色,團隊的方向和部門、公司總是無法同步。團隊成員各做各的事,站立會議只是好看過過場,資深的成員覺得要教資淺的浪費時間,資淺的覺得資深的都不務正業只做自己喜歡做的事。更別提在這段陣痛期,有些伙伴不習慣新的模式就離開了。

這種種所謂的亂象直到我們導入敏捷一兩年後,大家掌握了敏捷的精神才慢慢消失,但也花費的難以想象的時間精神和心力。

回顧過去五年的鈦坦敏捷轉型史,如果一切可以重來,我們也許會改變一些做法,而不會讓過程那麼的曲折,比如:

1. 不是消滅主管,而是要主管做好主管該做的事

鈦坦科技導入敏捷的時候,我們就把團隊的管理職:組長(Team Leader)取消了,這當然要感謝當時擔任組長的伙伴理解和支持,讓我們順利過渡轉型。但其實這是一招險棋,在大部分組織中也許會遭遇到很大的阻力和難以承擔的後果。

如果一切可以重來,我們也許并不會取消全部的組長職務,而是讓所有組員都有輪流擔任組長的機會,讓擔任組長的人做回主管該做的事情。而有了組長的領導經驗,成員就能夠更理解公司的營運情況,這也是訓練部門級主管接班梯隊的機會。

什麼是主管該做的事?

對齊公司目標和價值觀、發掘人才、爭取資源、幫助團隊內部和跨團隊溝通、協助團隊成員成長、針對組織系統性的問題做出高品質的決策,這些才是主管該做的事。

2. 不是十項全能,而是當團隊需要的時候我願意

在剛剛開始導入的時候,我們希望團隊中的成員都可以是全端工程師,前端、後端、測試都包到完,所以取消了前端工程師、後端工程師、測試工程師等等職稱,一律改稱為產品開發師(Product Developer)。好處當然是打破了職務的藩籬,但也造成大家認為每個人樣樣都要會、事事都要精的誤解。

如果一切可以重來,我們還是會取消個別的職稱,但會把焦點放在貢獻自己的專長、學習別人的專長上、在需要的時候原因跳下來幫忙,而不是什麼技能都要學。

我們需要的是團隊整體的技能端到端,而不是每個人的技能都端到端。

3. 不是顧客第一,而是緊緊抓住市場變化的脈動

敏捷宣言第三條說到:『與客戶合作 重於 合約協商』,強調與客戶協作的重要性,而我們做的是 B2B 的生意,所以往往客戶說什麼我們就做什麼。但我們忘記了跟客戶協作只是手段,是為了幫助生產出來的產品貼近市場需求、有價值、可以賣的出去。

如果一切可以重來,我們會更關注在交付需求後產生的價值,和客戶討論復盤每個需求的成效,甚至走到市場上面對真實的消費者,而不是只接收客戶轉來的第二手資訊。

顧客不是第一,賺錢活下去才是。

4. 不是一切透明,而是容易取得幫助工作的資訊

在推行透明化的部分,我們做了薪資透明化的嘗試,80% 工程師的薪資都是公開的,當然裡面實踐上有很多細節,如基層中層公開、同一職級同一薪資、獎金不公開等等。而整體帶來的影響我覺得持平不好不壞,沒有太大的幫助、也沒有什麼太差的反應,但節省了很多主管煩惱薪資和私底下八卦的時間。除了這個,我們還有許多資訊透明化的嘗試。

如果一切可以重來,我們會更注重的資訊的整合,而不只是單純的公開資訊。每個人的時間有限,資訊量太多的結果就是資訊過載,不知道什麼是重點。這也是我認為主管必須做的工作之一,幫助團隊處理資訊的過濾、整理和翻譯。

透明公開是為了讓工作更有效的手段,不是目的。

5. 不是共識決,而是搜集意見後做出高品質的決定

Zappos 或 Morning Star 這些被認可為高度敏捷與開放的公司,在團隊和部門還是有在營運上決策的角色。而敏捷式組織的制度如合弄制(Holacracy)全員參與制(Sociocracy)中,每個團隊也都有一位角色專職做營運面的決策,在弄合制稱為領導鏈(Lead Link),而全員參與制中稱為營運領導(Operational Lead)。

我們在導入敏捷後取消組長,然後就跟團隊說:『現在開始你們就自組織,自己做決定。』想當然結果是慘不忍睹,要嘛是花很多時間討論沒有共識,要嘛是沒有人要帶頭做決定,要嘛就是出事了推說:『這是團隊決定的』。

如果一切可以重來,我們會先跟團隊介紹認可決(Consent)的概念,在制度上分成治理和營運,治理面(如制定遊戲規則)的事情就使用認可決,營運面(如同按照規則玩遊戲)的決策則是由主管(或是組長、領導鏈、營運領導)參考大家意見後拍板決定。絕對絕對不要使用共識決,畢竟不是每個人對工作都有相同的投入和風險承受度。跟組織的命運越高度相關的人,決策權力應該越大。

就算沒辦法使用認可決,寧可獨裁專制由主管決定也不要用共識決。

6. 不是反官僚,而是由做事的人設計流程解決問題

我接觸敏捷後想象的是一個超扁平無層級的烏托邦世界。

但回到現實面,當組織長大人數多了後,為了整體營運的有效性,需要有抽象的層級出現來整合和調度資源,越接近顧客的層級處理的事務越具象,越遠離顧客的層級處理的事務越抽象。

如果一切可以重來,我們的重點不會放在如何消滅官僚科層系統,而是放在如何讓科層系統運作的更有效、讓資源更有效的整合、讓資訊可以更暢通、讓第一線的人有更大的權限服務顧客。

官僚系統沒有錯,官僚心態才是錯。

7. 不是花大錢教育訓練,而是在工作中反思和成長

我認為敏捷轉型就是為了變成學習型組織,而公司也花了很多資源和時間讓伙伴上課和參加教育訓練,甚至產生了過度學習的症狀,上很多課、看很多書、聽很多分享,但來不及消化和吸收。

如果一切可以重來,我們會更注重在如何解決工作上的問題,著重在日常工作上的學習和成長,而不是只關注在提供教育訓練的機會。

能帶來組織改變的才算真的學習,要不然就是自爽自嗨。

8. 不是心靈成長夏令營,而是學習面對殘酷的現實

在導入敏捷後,發現敏捷非常需要有效的溝通,所以我也參與了一系列的溝通課程,包含焦點討論法 ORID人格特質分析 DISC教練引導薩提爾 等等。其中 DISC 和 ORID 的課程也引入鈦坦,成為每年固定開放的基礎內訓課程。

當然這些都對我個人的成長有很大的幫助,但就商言商,從成本效益來看,除了基礎的溝通課程,我沒有特別感受到趨近心靈層面的課程對組織帶來的收益。更糟糕的是會讓大家有『你要重視我的感受』的期待,但這些課程是用來要求自己,不是拿來要求別人的啊。

如果一切可以重來,我們會更著重在如何面對衝突,甚至製造健康的衝突,建立就事論事的文化。當然我不是說不要重視別人感受,而是我們在工作上討論事情看數據,本來就是白刀子進紅刀子出血淋淋的現實,表達方法當然可以調整,但現實不會因為我們感受不好就不存在的。

活著才有輸出,活著才有明天,活著才能談心靈成長。

步步血淚的敏捷八不

這是從我自身心酸血淚的經驗中體悟的敏捷八不,希望能幫助到想在組織內導入敏捷的朋友,少跌坑少走一些冤枉路:

  1. 不是消滅主管,而是要主管做好主管該做的事
  2. 不是十項全能,而是當團隊需要的時候我願意
  3. 不是顧客第一,而是緊緊抓住市場變化的脈動
  4. 不是一切透明,而是容易取得幫助工作的資訊
  5. 不是共識決,而是搜集意見後做出高品質的決定
  6. 不是反官僚,而是由做事的人設計流程解決問題
  7. 不是花大錢教育訓練,而是在工作中反思和成長
  8. 不是心靈成長夏令營,而是學習面對殘酷的現實

【手把手帶你跑敏捷系列課程】

敏捷是個很抽象的概念,在企業之中實踐需要非常多的嘗試和經驗。新加坡商鈦坦科技和 Tibame 合作拍攝了一系列的線上課程,希望能幫助您在公司敏捷轉型的路上少走一些冤枉路。

請按此進入『團體動力-打造夢幻團隊』線上課程

請按此進入『企業如何更上一層樓 – 談組織敏捷轉型』線上課程

2018-12-29_000452

作者: Yves Lin

Trying being agile in the fun way. 喜歡并相信敏捷,期許能帶入一些不同的思維,能讓華語圈不只軟體產業,都可以更敏捷。

發表迴響