（English version published on T.8YTES 本篇文章為 Agile Me 2018 與 2019 台灣敏捷高峰會準備講稿，請按此觀看『敏捷八不』投影片）
大道之行也，天下為公，選賢與能，講信修睦，故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，鰥寡孤獨廢疾者皆有所養；男有分，女有歸，貨惡其棄於地也不必藏於己，力惡其不出於身也不必為己，是故謀閉而不興，盜竊亂賊而不作，故外戶而不閉，是謂大同。
– 《禮運大同篇》
在 2014 年我剛剛開始接觸敏捷（Agile）時，當時我的角色是新加坡商鈦坦科技的總經理，我覺得敏捷（包含敏捷開發、敏捷專案、敏捷管理）在描繪的是一幅理想中的世界。就拿敏捷大家族中熱門的 Scrum方法 舉例來說，在 Scrum 團隊中沒有主管發號司令，工作由大家一起分工合作完成，也沒有主管指派工作，每個人自行選擇工作事項。團隊成員不會偷懶，會盡力把事情做好，最後的工作成果則是由團隊共享。（註：產品待辦事項是由產品負責人 Product Owner 決定，但如何完成工作是由團隊決定）
簡單的說，就是『各盡所能、各取所需』，這也是共產主義中理想社會的呈現。
各盡所能、各取所需
– 馬克思《哥達綱領批判》
但等到真的把頭洗下去，才發現完完全全不是這樣一回事！
團隊沒有主管後，陷入了決策困境，在專案進行中一個小小的決定可以討論個三四天。少了主管擔任訊息傳遞的角色，團隊的方向和部門、公司總是無法同步。團隊成員各做各的事，站立會議只是好看過過場，資深的成員覺得要教資淺的浪費時間，資淺的覺得資深的都不務正業只做自己喜歡做的事。更別提在這段陣痛期，有些伙伴不習慣新的模式就離開了。
這種種所謂的亂象直到我們導入敏捷一兩年後，大家掌握了敏捷的精神才慢慢消失，但也花費的難以想象的時間精神和心力。
回顧過去五年的鈦坦敏捷轉型史，如果一切可以重來，我們也許會改變一些做法，而不會讓過程那麼的曲折，比如：
1. 不是消滅主管，而是要主管做好主管該做的事
在鈦坦科技導入敏捷的時候，我們就把團隊的管理職：組長（Team Leader）取消了，這當然要感謝當時擔任組長的伙伴理解和支持，讓我們順利過渡轉型。但其實這是一招險棋，在大部分組織中也許會遭遇到很大的阻力和難以承擔的後果。
如果一切可以重來，我們也許并不會取消全部的組長職務，而是讓所有組員都有輪流擔任組長的機會，讓擔任組長的人做回主管該做的事情。而有了組長的領導經驗，成員就能夠更理解公司的營運情況，這也是訓練部門級主管接班梯隊的機會。
什麼是主管該做的事？
對齊公司目標和價值觀、發掘人才、爭取資源、幫助團隊內部和跨團隊溝通、協助團隊成員成長、針對組織系統性的問題做出高品質的決策，這些才是主管該做的事。
2. 不是十項全能，而是當團隊需要的時候我願意
在剛剛開始導入的時候，我們希望團隊中的成員都可以是全端工程師，前端、後端、測試都包到完，所以取消了前端工程師、後端工程師、測試工程師等等職稱，一律改稱為產品開發師（Product Developer）。好處當然是打破了職務的藩籬，但也造成大家認為每個人樣樣都要會、事事都要精的誤解。
如果一切可以重來，我們還是會取消個別的職稱，但會把焦點放在貢獻自己的專長、學習別人的專長上、在需要的時候原因跳下來幫忙，而不是什麼技能都要學。
我們需要的是團隊整體的技能端到端，而不是每個人的技能都端到端。
3. 不是顧客第一，而是緊緊抓住市場變化的脈動
敏捷宣言第三條說到：『與客戶合作 重於 合約協商』，強調與客戶協作的重要性，而我們做的是 B2B 的生意，所以往往客戶說什麼我們就做什麼。但我們忘記了跟客戶協作只是手段，是為了幫助生產出來的產品貼近市場需求、有價值、可以賣的出去。
如果一切可以重來，我們會更關注在交付需求後產生的價值，和客戶討論復盤每個需求的成效，甚至走到市場上面對真實的消費者，而不是只接收客戶轉來的第二手資訊。
顧客不是第一，賺錢活下去才是。
4. 不是一切透明，而是容易取得幫助工作的資訊
在推行透明化的部分，我們做了薪資透明化的嘗試，80% 工程師的薪資都是公開的，當然裡面實踐上有很多細節，如基層中層公開、同一職級同一薪資、獎金不公開等等。而整體帶來的影響我覺得持平不好不壞，沒有太大的幫助、也沒有什麼太差的反應，但節省了很多主管煩惱薪資和私底下八卦的時間。除了這個，我們還有許多資訊透明化的嘗試。
如果一切可以重來，我們會更注重的資訊的整合，而不只是單純的公開資訊。每個人的時間有限，資訊量太多的結果就是資訊過載，不知道什麼是重點。這也是我認為主管必須做的工作之一，幫助團隊處理資訊的過濾、整理和翻譯。
透明公開是為了讓工作更有效的手段，不是目的。
5. 不是共識決，而是搜集意見後做出高品質的決定
Zappos 或 Morning Star 這些被認可為高度敏捷與開放的公司，在團隊和部門還是有在營運上決策的角色。而敏捷式組織的制度如合弄制（Holacracy）和全員參與制（Sociocracy）中，每個團隊也都有一位角色專職做營運面的決策，在弄合制稱為領導鏈（Lead Link），而全員參與制中稱為營運領導（Operational Lead）。
我們在導入敏捷後取消組長，然後就跟團隊說：『現在開始你們就自組織，自己做決定。』想當然結果是慘不忍睹，要嘛是花很多時間討論沒有共識，要嘛是沒有人要帶頭做決定，要嘛就是出事了推說：『這是團隊決定的』。
如果一切可以重來，我們會先跟團隊介紹認可決（Consent）的概念，在制度上分成治理和營運，治理面（如制定遊戲規則）的事情就使用認可決，營運面（如同按照規則玩遊戲）的決策則是由主管（或是組長、領導鏈、營運領導）參考大家意見後拍板決定。絕對絕對不要使用共識決，畢竟不是每個人對工作都有相同的投入和風險承受度。跟組織的命運越高度相關的人，決策權力應該越大。
就算沒辦法使用認可決，寧可獨裁專制由主管決定也不要用共識決。
6. 不是反官僚，而是由做事的人設計流程解決問題
我接觸敏捷後想象的是一個超扁平無層級的烏托邦世界。
但回到現實面，當組織長大人數多了後，為了整體營運的有效性，需要有抽象的層級出現來整合和調度資源，越接近顧客的層級處理的事務越具象，越遠離顧客的層級處理的事務越抽象。
如果一切可以重來，我們的重點不會放在如何消滅官僚科層系統，而是放在如何讓科層系統運作的更有效、讓資源更有效的整合、讓資訊可以更暢通、讓第一線的人有更大的權限服務顧客。
官僚系統沒有錯，官僚心態才是錯。
7. 不是花大錢教育訓練，而是在工作中反思和成長
我認為敏捷轉型就是為了變成學習型組織，而公司也花了很多資源和時間讓伙伴上課和參加教育訓練，甚至產生了過度學習的症狀，上很多課、看很多書、聽很多分享，但來不及消化和吸收。
如果一切可以重來，我們會更注重在如何解決工作上的問題，著重在日常工作上的學習和成長，而不是只關注在提供教育訓練的機會。
能帶來組織改變的才算真的學習，要不然就是自爽自嗨。
8. 不是心靈成長夏令營，而是學習面對殘酷的現實
在導入敏捷後，發現敏捷非常需要有效的溝通，所以我也參與了一系列的溝通課程，包含焦點討論法 ORID、人格特質分析 DISC、教練、引導、薩提爾 等等。其中 DISC 和 ORID 的課程也引入鈦坦，成為每年固定開放的基礎內訓課程。
當然這些都對我個人的成長有很大的幫助，但就商言商，從成本效益來看，除了基礎的溝通課程，我沒有特別感受到趨近心靈層面的課程對組織帶來的收益。更糟糕的是會讓大家有『你要重視我的感受』的期待，但這些課程是用來要求自己，不是拿來要求別人的啊。
如果一切可以重來，我們會更著重在如何面對衝突，甚至製造健康的衝突，建立就事論事的文化。當然我不是說不要重視別人感受，而是我們在工作上討論事情看數據，本來就是白刀子進紅刀子出血淋淋的現實，表達方法當然可以調整，但現實不會因為我們感受不好就不存在的。
活著才有輸出，活著才有明天，活著才能談心靈成長。
步步血淚的敏捷八不
這是從我自身心酸血淚的經驗中體悟的敏捷八不，希望能幫助到想在組織內導入敏捷的朋友，少跌坑少走一些冤枉路：
- 不是消滅主管，而是要主管做好主管該做的事
- 不是十項全能，而是當團隊需要的時候我願意
- 不是顧客第一，而是緊緊抓住市場變化的脈動
- 不是一切透明，而是容易取得幫助工作的資訊
- 不是共識決，而是搜集意見後做出高品質的決定
- 不是反官僚，而是由做事的人設計流程解決問題
- 不是花大錢教育訓練，而是在工作中反思和成長
- 不是心靈成長夏令營，而是學習面對殘酷的現實
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