跨職能團隊是否真的有效?- 『原來你才是絆腳石』書摘

在傳統組織中跨功能的團隊通常在危機時才會出現,他們會組建了一個瞭解危機的特別工作小組,並由小組成員全權負責解決該問題。

敏捷開發或 Scrum 中,我們常常強調團隊是要跨功能的成員組成。在傳統的企業,會按照功能來分部門或團隊,團隊成員的技能相對單一,像是QA部門與開發部門獨立分開。

而在敏捷式的組織,強調的是希望一個團隊可以自行從頭到尾交付給顧客價值(提供產品或服務),減少跨團隊溝通造成的延遲或資訊落差,所以成員的組成需要跨職能。

有一個蠻好的具象化比喻是不丹的傳說故事,和諧四友:大象、猴子、兔子和小鳥組成的團隊

雖然大象又巨大又強壯,還是需要敏捷的猴子才能摘下果實。但如果當初小鳥沒有吃下種子,讓種子跟著排泄到土壤中,就不會有樹的出現。而如果沒有兔子在土中挖洞,讓土壤通氣與保留水分,樹也不會長的又高又好。

以下是在『原來你才是絆腳石:企業敏捷轉型失敗都是因為領導者,你做對了嗎?』一書中,可以用來探索『跨功能團隊是否真的有效』的一個實驗。


探索12:跨功能團隊是否真的有效?

背景:在傳統組織中跨功能的團隊通常在危機時才會出現,他們會組建了一個瞭解危機的特別工作小組,並由小組成員全權負責解決該問題。 閱讀全文 跨職能團隊是否真的有效?- 『原來你才是絆腳石』書摘

團隊自省是否能提高顧客滿意度?- 『原來你才是絆腳石』書摘

在某些情況下,工作可能是以「個案」為主(例如零售商店,醫生診所或諮詢櫃檯)而不是專注於專案,因此沒有明確的開始與結束時間,也就沒有工作節奏。因此,定期反思和學習就有些強人所難,且太過死板,員工很容易會有「我們在浪費時間」或「在你們這些蛋頭顧問後,我們決不會做這些蠢事」之類的想法。

敏捷開發或 Scrum 中強調的是持續改善,而持續改善的發生主要是靠團隊的反思或自省。

這一篇哈佛商業評論『再討厭,也要安排自省時間』也提到自省的重要性。Scrum 中甚至規定團隊在每個短衝結束時,要舉辦自省會議(Retrospective)以找出在下個短衝可以改善的工作流程。

但自省會議所花的時間真的值得嗎?要如何衡量它所帶來的效應呢?

以下是在『原來你才是絆腳石:企業敏捷轉型失敗都是因為領導者,你做對了嗎?』一書中,可以用來探索『團隊自省是否能提高顧客滿意度』的一個實驗。


探索22:團隊在規律的節奏中學習和反思,是否能提高顧客滿意度?

背景:在使用敏捷開發的軟體部門,定期舉辦自省會議是很常見的做法。在自省會議中,團隊成員會討論在過去兩三周內,他們從已交付軟體所獲得的成果學到了什麼。他們也從彼此間、與公司其他部門、或與顧客的互動中學習。根據筆者自己的觀察,從事其他工作的部門很少採取這種做法。

在某些情況下,工作可能是以「個案」為主(例如零售商店,醫生診所或諮詢櫃檯)而不是專注於專案,因此沒有明確的開始與結束時間,也就沒有工作節奏。因此,定期反思和學習就有些強人所難,且太過死板,員工很容易會有「我們在浪費時間」或「在你們這些蛋頭顧問後,我們決不會做這些蠢事」之類的想法。 閱讀全文 團隊自省是否能提高顧客滿意度?- 『原來你才是絆腳石』書摘

信任是否可以幫助降低企業成本?- 『原來你才是絆腳石』書摘

差旅費用的申報耗人心神,也傳送出矛盾和另人不舒服的訊息:「雖然我們相信你可以做出許多重要的決定,但我們也認為你可能會欺騙我們。」收到這種訊息令人灰心,而且這樣的流程比起可能節省的成本,花費了更多的金錢和時間來防弊。

人性本善?還是人性本惡?

這個是永遠討論不完的問題,而這觀點也會影響企業中的政策和規定。

與其空口討論,不如直接來做個實驗吧!

以下是在『原來你才是絆腳石:企業敏捷轉型失敗都是因為領導者,你做對了嗎?』一書中,可以用來探索『是否可以利用信任來減少成本』的實驗。


探索2: 信任是否可以減少成本?

背景:另一個過度官僚例子是複雜的差旅費用管控,這個管控是假設員工會企圖欺瞞公司,所以就規定只能住哪類型的旅館,只能吃多少錢的食物等等。 閱讀全文 信任是否可以幫助降低企業成本?- 『原來你才是絆腳石』書摘

原來你才是絆腳石 – 一本給變革領導者的企業敏捷轉型指南

在一年前審閱英文原版時我心中是非常激動的,邊看邊想:『如果能早幾年看到,就可以少走好多冤枉路』。要是本書能翻成中文版,對華文世界的企業一定大有幫助,因為敏捷只是心法,而本書就是補足理論和實踐之間差異的那片拼圖!

從 2014 年在公司內開始導入 Scrum 和敏捷Agile,然後接下來在組織面的種種演變,如建立跨功能的團隊裁撤QA部門、推動自省會議的發生、在團隊中不設組長、薪資公開化、推行團隊自組織、推動雙連結等等,我們的敏捷轉型可以說是摸著石頭過河。一方面是因為大部分的資料都是針對 Scrum 在開發團隊中的應用,偏向技術面或產品面,談企業組織面的資料很少。二來敏捷式組織也是相對新的概念,別說中文了,連英文的資訊都非常有限。

所以在一年前有幸被邀請審閱 Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy: Survive & Thrive on Disruption 一書,在閱讀時我心中是非常激動的,邊看我就邊想:『如果能早幾年看到,就可以少走好多冤枉路』。要是本書能翻成中文版,對華文世界的企業一定大有幫助,因為敏捷只是心法,而本書就是補足理論和實踐之間差異的那片拼圖!

而我的心願終於實現了!!!

『原來你才是絆腳石』一書已經在天瓏網路書店博客來讀冊生活新絲路和各大實體書店與大家見面!

9789864343140_bc1

閱讀全文 原來你才是絆腳石 – 一本給變革領導者的企業敏捷轉型指南

團隊決定的跟我想的不一樣!- 談參與式決策的技巧

在敏捷組織中,參與式決策被大量的使用,因為現在的環境變動太快,有成員的買單和真心認同,在執行時決策的意圖才能被真正落實。參與式決策的重點,在於讓大家覺得自己的觀點和想法都有被聽到,所以流程的設計是一門學問。

最近看到一則議題是總統擔任主席時,不認同投票表決的結果要求重新表決。

先聲明非關政治,我也沒有研究此會議的流程所以沒辦法判斷對錯。但這是很好的案例,來探討一個所有主管都會遇到的問題:『團隊決定的和我想要的不一樣怎麼辦?』 閱讀全文 團隊決定的跟我想的不一樣!- 談參與式決策的技巧

欸對準一點 – 談校準的重要性(不服從的領導學心得)

關於校準這個概念我是從 The Art of Action (不服從的領導學)一書中學來的,我認為這是影響我蠻大的一個管理概念,之中的許多想法也暗合敏捷精神,如響應變化 重於 遵循計畫 (Responding to change over following a plan)。

不管在工作中還是敏捷開發,都有強調做價值的事,『有效』重要過『效率』(Effectiveness over Efficiency)。剛剛好在臉書上看到什麼是『有價值的工作』的討論,我覺得價值本來就是主觀的東西,沒有對錯,所以校準(Alignment)會比價值本身是什麼更重要。組織的方向是節約成本、研發為主、創意開放、流程至上,具體的做法都會不一樣。如果每個部門往公司的方向對準,每個團隊往部門方面對準,每個成員往團隊方向對準,那整體就超強啦。

關於校準這個概念我是多年前從 The Art of Action (不服從的領導學)一書中學來的,我認為這是影響我蠻大的一個管理概念,書中的許多想法也暗合敏捷精神,如響應變化 重於 遵循計畫 (Responding to change over following a plan)。(順帶一提,我覺得很多中文書名都跟內容不符,也許可以增加看書皮購買的興趣,但買了發現跟想像不同不是讓讀者感受更糟嗎?還是其實因為買書有看內容的是少數?越想越可怕 XD)

阻力無所不在

在組織中其實很多政策都是為了校準,確保下級單位有把上級的目標放在心裡,比如說 KPI 就是用胡蘿蔔與棒子的思維來校準。但為什麼我們花了很多心力在校準,但結果往往跟我們想的不一樣呢? 閱讀全文 欸對準一點 – 談校準的重要性(不服從的領導學心得)

薩提爾探索自我工具 – 互動要素(Ingredients of an Interaction)

冰山模型比較偏向幫助對方從行為開始探索他的內心,而互動要素偏向反思自己再表達前的心路歷程。互動要素有點類似推論階梯(Ladder of Inference),但互動要素更深層的挖起這些反應機制形成的原因。

對於薩提爾模式,比較常聽說的是冰山模型(Iceberg Model)。而今年在新加坡上到 Jean McLendon 和 Hugh Gratz 所引導的薩提爾成長工作坊,反而對於冰山模型只是帶過,花比較多的時間在運用互動要素(Ingredients of an Interaction)。

我自己的看法是,冰山模型比較偏向幫助對方從行為開始探索他的內心,而互動要素偏向反思自己再表達前的心路歷程。互動要素有點類似推論階梯(Ladder of Inference),但互動要素更深層的挖起這些反應機制形成的原因。

先簡單介紹一下互動要素,在互動要素中一共有七個步奏

  1. 感知資料(Sensory Data)
    1. 聽到/看到/聞到/觸覺
  2. 意義(Meanings)
    1. 對你來說這些代表什麼意義
  3. 感受(Feelings)
    1. 你的感受是什麼
  4. 感受的感受(Feelings about Feelings)
    1. 對於這些感受你有什麼感受
  5. 防衛機制(Defenses)
    1. 之前如何處理這樣的情況
  6. 表達習慣(Rules about Commenting)
    1. 之前都是怎麼表達
  7. 反應(Response)
    1. 你現在打算怎麼反應

閱讀全文 薩提爾探索自我工具 – 互動要素(Ingredients of an Interaction)

薩提爾成長工作坊參與心得(Satir Growth Workshop)

薩提爾理論的核心在於把日常生活中複雜的互動,簡化成三個面向:自我、他人、和情境(Self, Others, and Context)。然後依照對這三個面向的考量多寡,分成了五種應對的姿態。分別是討好、指責、超理智、打岔和一致。

「問題本身不是問題;如何應對才是問題。」
維琴尼亞‧薩提爾

“Problem is not the problem; coping is the problem.”
Virginia Satir

第一次接觸到薩提爾的概念是 2014 年開始導入敏捷,Odd-e 的 Stanly 推薦了溫伯格的軟體管理學這一套書籍中,第三冊提到的關照全局的管理作為(Congruent Action)。原本我想的是軟體管理跟心理學有什麼關係,後來慢慢接觸多了,也去參加溫伯格的問題解決領導者工作坊(Problem Solving Leadership),才了解到溫伯格認為軟體開發就是靠團隊的溝通和互動,所以沒有關注人的組織,是做不出有品質的軟體的。

近年來台灣敏捷社群的學習主軸也從方法論(Scrum、Kanban)引導技巧、走向心靈路線 XD(當然還有硬工夫 DevOps)。去年參加陳茂雄老師的薩提爾冰山模式課程後,對薩提爾的理論有更一步的認識,但一直沒有真實面對自己的足夠勇氣去上薩提爾的工作坊。

直到今年 Odd-e 邀請 Jean McLendonHugh Gratz 在新加坡引導薩提爾成長工作坊,因為機會難得不用飛美國,我就豁出去參加了。他們兩位在薩提爾的身旁學習了二十多年,直到薩提爾於 1988 年去世。也因為這次在新加坡難得的經驗,讓我有機會把過去三年從不同的書上、工作坊裏學到的各種薩提爾理論與技巧,統整在一起而有了整體性的了解。 閱讀全文 薩提爾成長工作坊參與心得(Satir Growth Workshop)

小心定律就在你身邊 – 五個系統設計常用的定律

讀到每个程序员都该知道的五大定理5 laws every developer should know),感覺這些可以應用在系統設計上的定律,應用在社會和人生上也没有違和感。

文中提到的五個定律分别是

  1. 墨菲定律 Murphy’s law
  2. 高德納定律 Knuth’s law
  3. 諾斯定律 North’s law
  4. 康威定律 Conway’s law
  5. 帕金森瑣事定律 Parkinson’s law of triviality

1. 【墨菲定律 Murphy’s law】

“只要有可能出錯,就一定會出錯。”
“Anything that can go wrong will go wrong.”

如果殺人祭天有用,就殺吧。但如果換另一個人還是有可能出錯,這時獵女巫是没有用的,系統性問題要用備源、防呆、容錯、再確認等等機制處理。

舉例:從 815 大停電談「系統的崩壞」 閱讀全文 小心定律就在你身邊 – 五個系統設計常用的定律

五育中消失的群育 – 談如何團隊合作

今天聽實習生們四個月實習的心得分享,蠻多的共通收穫是『第一次以團隊方式把事情做出來』,即使之前在學校有專題團隊,但也是各自分工不合作,大家分派工作最後再組合起來。而在實習過程中,成員利用 Scrum 的方式,及時了解每個工作的進度,互相支援遇到的問題,密集的分享和學習,還有一群很雞婆的哥哥姐姐們噓寒問暖,都是之前沒有的體驗。

回想我們從小都聽說要『德智體群美』五育俱全,但我之前也從來不知道群育是什麼,頂多就是玩玩團康,組組球隊。學校不但不鼓勵還懲罰合作的行為(比如作弊 XD)。但不能怪老師,我想除了投票『服從多數、尊重少數』,老師也沒有受過如何教導團隊合作的訓練。

我也是在這幾年在 Scrum 中找到答案,除了快速迭代、適應變化這個優點外,我覺得 Scrum 的重點價值是以團隊為主體運作,讓團隊取得個人所沒有的特性,比如團隊比個人反脆弱、團隊比個人的視野更廣、盲點更少。但要讓團隊有這些特性不是容易的事,我認為有三個觀察點:

  1. 成員是否都能安心的表達自己想法?
  2. 成員的個性與觀點是否夠多元?
  3. 團隊有沒有好的決策模式?

閱讀全文 五育中消失的群育 – 談如何團隊合作