五育中消失的群育 – 談如何團隊合作

今天聽實習生們四個月實習的心得分享,蠻多的共通收穫是『第一次以團隊方式把事情做出來』,即使之前在學校有專題團隊,但也是各自分工不合作,大家分派工作最後再組合起來。而在實習過程中,成員利用 Scrum 的方式,及時了解每個工作的進度,互相支援遇到的問題,密集的分享和學習,還有一群很雞婆的哥哥姐姐們噓寒問暖,都是之前沒有的體驗。

回想我們從小都聽說要『德智體群美』五育俱全,但我之前也從來不知道群育是什麼,頂多就是玩玩團康,組組球隊。學校不但不鼓勵還懲罰合作的行為(比如作弊 XD)。但不能怪老師,我想除了投票『服從多數、尊重少數』,老師也沒有受過如何教導團隊合作的訓練。

我也是在這幾年在 Scrum 中找到答案,除了快速迭代、適應變化這個優點外,我覺得 Scrum 的重點價值是以團隊為主體運作,讓團隊取得個人所沒有的特性,比如團隊比個人反脆弱、團隊比個人的視野更廣、盲點更少。但要讓團隊有這些特性不是容易的事,我認為有三個觀察點:

  1. 成員是否都能安心的表達自己想法?
  2. 成員的個性與觀點是否夠多元?
  3. 團隊有沒有好的決策模式?

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多維度的思維模型 – 領導者的蜕變心得

我在​領導者的蜕變一書中最大的學習是:不同思維的階段有不同的修練,需要不同的協助。

書中說對如何識别思維,和如何提升思維解釋的很詳細,他把思維模型分為四種:以我為尊、規範主導、自主導向、内觀自變。

而我的記憶力不是很好,每次要說概念這都說不清楚,剛好最近又跟伙伴瞎扯到多次元,如星際效應三體等等不同次元的互動情况。因有互相印證的地方,又容易記,就分享給大家我的 Mapping table。

  • 以我為尊:一維
  • 規範主導:二維
  • 自主導向:三維
  • 内觀自變:四維


要靠高維度協助低維度升級,因低維度無法理解高維度,就像小朋友(三維)撕漫畫(二維),漫畫上的角色没辦法理解發生什麼事,只會覺得外星人出現。

而我認為至少要二維願意往三維的思維才適合跑敏捷。

【如何幫助思維升級】
一維到二維:提供具體範例和操作方法(守)

二維到三維:協助重新定義和質疑權威(破)

三維到四維:引導揭露假設與質疑應然(離)

四維以上:持續探索未知觀點

【不同維度的思維】
一維思維【直線】:只有『我』的觀點,跟我不一樣的觀點不存在,如直線以外都是未知。

二維思維【平面】:我和他人的直線構成平面成為『我們』的觀點,跟我們一樣就是對,不一樣就是錯,就如同紙的兩面。

三維思維【立體】:眾多個不同觀點交錯形成『我、他人、情境』立體化的思維,可以從上下左右多個角度思考並保持主體性,可運用别人的觀點强化自己的論點。

四維思維【單形】:利用别人的觀點升級自己的思維系統。相對三維而言,四維不利用别人觀點强化自己論點,甚至會改變每次的互動模式,不惜把思維系統曝露在風險中。

看歷史學敏捷 – 從人性出發

【一千年前的敏捷宣言】

很久很久以前,唐太宗李世民放了三百多個死刑犯回家,說明年秋天時回來報到再殺他們頭。到第二年時,没想到神奇的事情發生了,死刑犯竟然一個没少的回來送死。

在那個時代,没有半個人在路上病死、老死、或被野獸吃掉,真的是老天保佑。唐太宗龍心大悦,認為在自己用心良苦的教化下,連死刑犯都變好人講信用,就把三百多個犯人都大赦放生,傳為千古佳話。

直到宋朝反骨的歐陽修把這事件批評說這是從上到下串通演出的撒狗血劇情(上下交相賊),從一開始就劇透了。皇帝要聖名,放走了就算不回來也没損失。萬一真的有人跑了,長眼的官員也知道要抓幾個替死鬼充數。囚犯也不是白痴,知道皇帝要耍仁慈,回來的一定不會死,打個折大不了去邊彊種菜。

歐陽修在《縱囚論》說:『不可爲常者,其聖人之法乎?是以堯、舜、三王之治,必本於人情,不立異以爲高,不逆情以幹譽。』

超譯:『有智慧的人不會笨到去設計不能普遍適用的規定。規定要從人性出發,不是跟大家不一樣就是厲害,也不要挑戰人性來刷版面。』

簡單的說,就是敏捷宣言第一條所說的:

【個人與互動 重於 流程與工具】

只要是有權限可以制定規定的主管,都應該好好思索這句話。

 

圖片來源:https://memesuper.com/categories/view/37ee3d0030e724c6a90cd001224b8d7fa07d1569/human-nature-meme.html

初一十五不一樣 – 引導後的結論是正確答案嗎?

相信每個問題都有正確答案,這是我受過理工訓練後最大的恩賜,也是最大的業障。所以我剛剛接觸引導的時候,最大的疑惑是『花了這麼多時間引導和討論,但這結論真的是正確的嗎?』

比如說討論主題是『有效團隊合作的要素有那些?』,可能有些結論是强勢領導加服從紀律,有些說是僕人式領導加自由發揮,有些要素可能還互相矛盾,比如和同事有深刻的私交超友誼更好,相對於下班後絕對不要跟同事碰面卸下面具露出真面目。甚至可能同一群人討論出來的結論,三天後再討論一次的結果又變了,那到底哪個是正確的答案呢? 閱讀全文〈初一十五不一樣 – 引導後的結論是正確答案嗎?〉

異數:超凡與平凡的界線在哪裡閱讀心得

成功的關鍵因素是什麼?為什麼某些人成功?成功靠的是實力還是運氣?

看完這本『異數:超凡與平凡的界線在哪裡』後,我覺得這本書根本是西方版本的『一命、二運、三風水、四積德、五讀書』:

命:天生資質與時代趨勢
運:家庭教育
風水:身處環境的文化
積德:廣結善緣建立關系
讀書:持續練習一萬個小時

成功是偶然的時間空間加上必然的勤奮努力。換句話說,成功靠的大都是機緣,出生的地點、環境、日期、所在的文化,都決定了我們能到達的大約高度,而我們自身能掌控的只有一萬小時的練習,和選擇對的環境(孟母三遷是有根據的)。 閱讀全文〈異數:超凡與平凡的界線在哪裡閱讀心得〉

Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得

收到 Max Lai 關於敏捷旅程台中的 Keynote 分享邀請時,我真的蠻高興的。第一因為出生於台中,對台中總是有一份特殊的情感。第二是分享的主題是組織轉型,剛剛好跟十月在新加坡敏捷年會分享的主軸相同,只要英翻中就好,順便一魚多吃

根據我在新加坡年會的經驗,原本預計講個40分鐘,但30分鐘就說完了,幸好因為談的是大家都會有的痛點和共同經歷,所以發問很熱烈,十多個提問把時間完美的佔到45分準時結束,大家都以為我是故意留很多時間提問的XD。比預期時間快的原因是上臺後的緊張語速加快,而且每次準備的故事都會東漏西漏,時間一定會快一些。而台中的分享時間是一個小時,讓我有點傷腦筋,要如何補足剩下的20分鐘又可以彌補我口條不好的缺點呢。 閱讀全文〈Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得〉

2016 年回顧與 2017 年展望

2016年初最大的希望是可以探索引導的威力,讓團隊內、團隊間的協作、與自組織能力能夠更上一層樓。回頭自省一下,自認有達到目標,探索了引導的效用和應用上的邊界。組織內部的引導也慢慢成為像呼吸一樣自然的行為,即使當場沒有 ScrumMaster,也會有自發的引導者站出來發便利貼、寫白板、掌控流程的進行。儘管跟專業引導者相比還有很大的進步空間,但看剛剛畢業的夥伴引導談話的進行,跟十年前我自己做的相比,會議有效性至少提升了數十倍。 閱讀全文〈2016 年回顧與 2017 年展望〉

瑪莉亞.葛莫利(Maria Gomori)『生命對談:愛、孤獨與死亡』對話參與心得

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第一次接觸薩提爾模式是在2014年看了溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為(第3卷),書中提到四種求生存的應對姿態如何達到一致性(Congruent)。接下來在 2016 年有幸參加陳茂雄老師的【教練系列-從自我覺察到發揮影響力】,理解如何用冰山來更了解自己、察覺自己的情緒和行為。薩提爾提供了很簡單易懂的模型,而精進要靠不斷的練習,我特別喜歡這種不是靠理論或流程,而是靠自己體驗成長的方式。

從 1986 年開始薩提爾與他的學生們瑪莉亞(Maria Gomori)和 John Banmen 都有在臺灣開工作坊,蠻扼腕的是今年(2016)就沒有了。雖然今年在臺灣沒有工作坊,但瑪莉亞在台北還是有一場座談會【生命對談:愛、孤獨與死亡】by 家族治療大師 Maria Gomori × 榮格分析師 呂旭亞,儘管我不喜歡座談會的形式,因為參加座談會我都會睡著,但想機會難得就參加了。 閱讀全文〈瑪莉亞.葛莫利(Maria Gomori)『生命對談:愛、孤獨與死亡』對話參與心得〉

『ScrumMaster的吃飯傢伙 – 引導出個夢幻團隊』- Agile Tour Taipei 2016 分享心得

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很榮幸被 Agile Tour Taipei 主辦單位邀請分享我們組織嘗試引導的經驗。雖然從三年前就開始土法煉鋼自己做引導,一年前也開始受 ICA 正規的引導訓練,並很幸運有機會在敏捷社群和引導的對談參與其中,照理說應該蠻多東西可以分享的。

但我真的不知道要分享什麼,因為引導是個非常廣大也非常形而上的主題,從會議的引導、日常生活習慣的引導、到引導式領導,每個主題都可以講個三天三夜。而且我希望參與者不是只是來聽聽,覺得引導好棒棒,而是可以有東西讓可以回去馬上實做應用。琢磨了好一陣子後,決定與其我來說引導如何好、如何有效,不如讓大家實際體驗一下被引導的感覺。 閱讀全文〈『ScrumMaster的吃飯傢伙 – 引導出個夢幻團隊』- Agile Tour Taipei 2016 分享心得〉

適合敏捷式組織的架構:全員參與制(Sociocracy)、認可決、雙連結

1c02089開始跑敏捷後會開始遇到一些跟傳統科層式組織格格不入的地方。科層式的組織架構的優點是中央決策,可以最大化命令與控制的力道。但在敏捷中強調的是讓第一線人員做出決策,傳統的組織就變成一個綁手綁腳的設計,所以如何讓組織架構成為產品開發的助力就是一個大問題。

當初第一個找到的其他組織模式是弄合制Holacracy),也買了專門討論 Holacracy 的書 – 無主管公司 – 研究一下。看完後的第一印象不好,主要有兩個原因,第一個原因是作者一直強調要用就要整套用,All or Nothing。換句話說是要組織整體打掉重練,跟我看情況挑戰、摸著石頭過河、小步快跑的哲學不和。

第二個原因是太太太複雜了也太太太嚴謹了,從營運、角色定義、每個人職權、到會議如何開都有規範,還一定要規範出來,跟敏捷大家不分彼此一起把事情搞定的原則違背(有興趣的朋友可以參考弄合制憲法,我最討厭規則連看都懶的看 XD

總之就是喜歡他的初衷但設計不對胃口,就擱下來了。直到參加新加坡的敏捷年會,聽到 Jutta Eckstein 主講的 Sociocracy – A means for true agile organizations。聽到興趣就來了,因為 Sociocracy (沒有正式中文翻譯,Wiki 上翻成全民政治,我偏好稱為全員參與制,簡稱全參制。)強調的是大原則,沒有制式的方法跑,給很大的彈性,可以進階的嘗試導入。 閱讀全文〈適合敏捷式組織的架構:全員參與制(Sociocracy)、認可決、雙連結〉