初一十五不一樣 – 引導後的結論是正確答案嗎?

相信每個問題都有正確答案,這是我受過理工訓練後最大的恩賜,也是最大的業障。所以我剛剛接觸引導的時候,最大的疑惑是『花了這麼多時間引導和討論,但這結論真的是正確的嗎?』

比如說討論主題是『有效團隊合作的要素有那些?』,可能有些結論是强勢領導加服從紀律,有些說是僕人式領導加自由發揮,有些要素可能還互相矛盾,比如和同事有深刻的私交超友誼更好,相對於下班後絕對不要跟同事碰面卸下面具露出真面目。甚至可能同一群人討論出來的結論,三天後再討論一次的結果又變了,那到底哪個是正確的答案呢? 繼續閱讀「初一十五不一樣 – 引導後的結論是正確答案嗎?」

誤入引導的小白兔 – 2016 IAF Asia Conference 亞洲區引導者年會參與心得

先說結論,如果是 ScrumMaster 或有志與引導的朋友,絕對不能錯過這個引導的饗宴。(錯過了沒關係,明年在韓國飛一下就到了 XD)

原因很簡單,沒有一個活動可以讓你在短短四天內,玩到那麼多破冰活動、看到那麼多引導技巧和工具、聽到那麼多引導的洞見、與跟那麼多資深引導者交流。
(簡單的說就是知道引導的高標在那裡啦)

不負責任的觀察

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  1. 與會者 80% 的背景都是企管顧問或企業外部講師,運用引導將他們的課程更有效或組織改造更順利
  2. 參與者台灣占20%,中國約30%,印度10%,新馬10%,日韓5%,其他25%
  3. 女性約 70%,男性約 30%
  4. 大部分的引導年資都是十年起跳
  5. 最有趣的觀察:學引導的外表看起來都比實際年齡年輕十歲以上
  6. 有遇到大企業內專職的引導者,但大部分企業都還是外聘引導者

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一回生、兩回熟 – 公司內開放空間會議第二彈

今年中內部討論要不要辦開放空間會議Open Space Technology)時,就決定今年至少要辦兩次,讓參與者可以比較兩次的差異性。所以在六月第一次舉辦後就接著安排九月的開放空間,第一次的主題是:『What can we do to support each other grow? / 我們要做那些事情來相互支持成長?』,而這次的主題定為:

我們要如何在接下來的三個月創造最大的影響?  
How can we create the most impact in the next 3 months?  

稍作改變的活動規劃

跟第一次的主題相比,第二次的主題刻意訂的範圍小一點,比較聚焦。有兩個原因,一是因為組織文化比較行動導向,太發散或天馬行空的發想怕大家覺得浪費時間。二是也是為了讓大家了解其實主題或討論結果可以實踐在工作上面。 繼續閱讀「一回生、兩回熟 – 公司內開放空間會議第二彈」

找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

14441077_10154328911255751_5785789802293353355_n當敏捷遇上引導的談話發生後,David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式,花了不少時間研究如何設計流程,才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。

當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境,我自己感覺到大家發言到欲罷不能,如沒有受限於時間因素,命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織,有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色,產出的結果應該蠻有代表性。

結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙:

1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. (主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理(範圍時程)硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. (因資源有限)角色重疊混淆
11. (不知道如何)讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 繼續閱讀「找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做」

敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法

在開始時跑 Scrum 時就自己腦補,所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書,在會議前先設想期待的結果,設下陷阱讓團隊講出自己的答案。

大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生,而當自己預期的答案沒有出來時,就用誘導式問題(Leading Questions)讓團隊就範,讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題,就先埋好暗樁,適時的跳出來帶一下風向。

(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)

在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候,覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在,不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙,更扯的是他跟團隊是平行單位,完全沒有叫人做事的權力,乾脆找超人還比較容易 XD

以上職責要一個人全部做到非常挑戰,但一個個分開個別來看,至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分,而且還特別強調這部分的重要性,但引導(Facilitate)到底是什麼意思呢? 繼續閱讀「敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法」

再探深度匯談 – 在公司組織內舉辦引導課程

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自從2015年參加ICA的深度匯談後,就深深的被引導(Facilitation)的魔力吸引,也認為引導的確可以讓團隊的對話進入更深的層次,進而產生讓團隊產生改變的動力。

因為今年公司邀請 ICA 到新加坡進行一系列的引導三堂課程,從焦點討論法(Focused Conversation、ORID)開始、到團隊共創法(Consensus Workshop)、最後一堂是深度匯談(Dialogue),三堂課都帶給新加坡夥伴們不同的驚喜。(詳細ICA 課程列表由此進繼續閱讀「再探深度匯談 – 在公司組織內舉辦引導課程」

聽到不同的聲音 – 用觀點輪盤產生團隊共識

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人都會相信眼見為憑,只有親眼看到才是真的。也許看到是真的,但這個【真】佔了全部事實的多少比例呢?

當我們遇到不同意見時,如何幫助團隊了解不同的意見,從而創造共識呢?如何讓大家的意見互相碰撞,了解并嘗試從別人的觀點看問題,產生比一個人更好想法?這在Agile敏捷式管理是個重要的議題。

之前在公司的年度會議中,玩了一種新遊戲,非常適合幫助不同觀點的形成和相互的理解,遊戲的名字叫做【觀點輪盤】。

先看個泰國的廣告吧

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