看歷史學敏捷 – 從人性出發

【一千年前的敏捷宣言】

很久很久以前,唐太宗李世民放了三百多個死刑犯回家,說明年秋天時回來報到再殺他們頭。到第二年時,没想到神奇的事情發生了,死刑犯竟然一個没少的回來送死。

在那個時代,没有半個人在路上病死、老死、或被野獸吃掉,真的是老天保佑。唐太宗龍心大悦,認為在自己用心良苦的教化下,連死刑犯都變好人講信用,就把三百多個犯人都大赦放生,傳為千古佳話。

直到宋朝反骨的歐陽修把這事件批評說這是從上到下串通演出的撒狗血劇情(上下交相賊),從一開始就劇透了。皇帝要聖名,放走了就算不回來也没損失。萬一真的有人跑了,長眼的官員也知道要抓幾個替死鬼充數。囚犯也不是白痴,知道皇帝要耍仁慈,回來的一定不會死,打個折大不了去邊彊種菜。

歐陽修在《縱囚論》說:『不可爲常者,其聖人之法乎?是以堯、舜、三王之治,必本於人情,不立異以爲高,不逆情以幹譽。』

超譯:『有智慧的人不會笨到去設計不能普遍適用的規定。規定要從人性出發,不是跟大家不一樣就是厲害,也不要挑戰人性來刷版面。』

簡單的說,就是敏捷宣言第一條所說的:

【個人與互動 重於 流程與工具】

只要是有權限可以制定規定的主管,都應該好好思索這句話。

 

圖片來源:https://memesuper.com/categories/view/37ee3d0030e724c6a90cd001224b8d7fa07d1569/human-nature-meme.html

Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得

收到 Max Lai 關於敏捷旅程台中的 Keynote 分享邀請時,我真的蠻高興的。第一因為出生於台中,對台中總是有一份特殊的情感。第二是分享的主題是組織轉型,剛剛好跟十月在新加坡敏捷年會分享的主軸相同,只要英翻中就好,順便一魚多吃

根據我在新加坡年會的經驗,原本預計講個40分鐘,但30分鐘就說完了,幸好因為談的是大家都會有的痛點和共同經歷,所以發問很熱烈,十多個提問把時間完美的佔到45分準時結束,大家都以為我是故意留很多時間提問的XD。比預期時間快的原因是上臺後的緊張語速加快,而且每次準備的故事都會東漏西漏,時間一定會快一些。而台中的分享時間是一個小時,讓我有點傷腦筋,要如何補足剩下的20分鐘又可以彌補我口條不好的缺點呢。 Continue reading “Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得"

找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

14441077_10154328911255751_5785789802293353355_n當敏捷遇上引導的談話發生後,David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式,花了不少時間研究如何設計流程,才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。

當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境,我自己感覺到大家發言到欲罷不能,如沒有受限於時間因素,命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織,有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色,產出的結果應該蠻有代表性。

結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙:

1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. (主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理(範圍時程)硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. (因資源有限)角色重疊混淆
11. (不知道如何)讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 Continue reading “找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做"

敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法

在開始時跑 Scrum 時就自己腦補,所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書,在會議前先設想期待的結果,設下陷阱讓團隊講出自己的答案。

大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生,而當自己預期的答案沒有出來時,就用誘導式問題(Leading Questions)讓團隊就範,讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題,就先埋好暗樁,適時的跳出來帶一下風向。

(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)

在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候,覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在,不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙,更扯的是他跟團隊是平行單位,完全沒有叫人做事的權力,乾脆找超人還比較容易 😄

以上職責要一個人全部做到非常挑戰,但一個個分開個別來看,至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分,而且還特別強調這部分的重要性,但引導(Facilitate)到底是什麼意思呢? Continue reading “敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法"

自我管理就是我說了算? – 談自組織的不同階段

敏捷宣言的原則中有提到『最佳的架構、需求與設計皆來自於能自我組織的團隊。』所以自我組織(Self-Organizing),或簡稱自組織,在敏捷開放中是個常被提到的關鍵字。

可惜 Scrum Guide上也沒有針對自組織定義,只好參考維基百科對自組織的解釋是:

自我組織,也稱自組織,是一系統內部組織化的過程,通常是一開放系統,在沒有外部來源引導或管理之下會自行增加其複雜性。 自組織是從最初的無序系統中各部分之間的局部相互作用,產生某種全局有序或協調的形式的一種過程。這種過程是自發產生的,它不由任何中介或系統內部或外部的子系統所主導或控制。

參考以上,在敏捷式管理中,我對自組織的解讀是:由團隊內部發動,以團隊生存為目的,所產生的協調和行動。
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工作沒人想做怎麼辦? – Scrum中的工作分派與分工

 

在傳統的專案開發中,都有一個角色負責分配工作,常常是由PM(專案經理)或是Team Lead(組長)來擔任。分配工作這回事非常吃力不討好,既要了解每件工作的急迫性和複雜度,還要考量每個人的能力,平衡每個人的工作量。

這角色常常會成為團隊的瓶頸,因為每件事情都要經過他來分析、排程、驗收、忙著開會,常發生團隊成員空等他來分派工作。更別提如果工作項目比既定時程提早做完、或延遲完成所需要的協調工作。這也是最容易被上下壓力夾殺,很快Burnout陣亡的苦主。

敏捷開發Scrum如何解決這個角色的問題呢? Continue reading “工作沒人想做怎麼辦? – Scrum中的工作分派與分工"

敏捷界的禁語 – 敏捷組織中需要管理者嗎?

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有一則叫【看蜜蜂】的笑話是這樣嘲笑管理的:

話說很久很久以前,有個養蜂人養了一群蜜蜂,每幾天就採些蜂蜜來賣,日子過的也還算輕鬆愜意。

有一天,不幸有個管理顧問經過,他看了看蜜蜂飛來飛去,轉頭就問養蜂人:
『你怎麼知道蜜蜂都有在努力工作,沒有偷懶呢?』

養蜂人傻住了,回答:
「我沒有想過這個問題,」養蜂人有點心虛
「那要怎麼知道蜜蜂有努力工作呢?」

『這還不簡單,』管理顧問自信滿滿得說到
『你就請一個人來看蜜蜂,由他來管理蜜蜂,蜜蜂就不敢偷懶了。我們在企業都是這麼做的,非常有效,有個專門的職稱叫 Team Lead 組長。』

「說得有道理,」養蜂人低頭沉思了一會
「那如果看蜜蜂的人偷懶,我要怎麼辦?」

『沒想到你還蠻有管理的 Sense 的嘛!』管理顧問用充滿激賞的眼神看著養蜂人
『你就再請一個人,看著“看蜜蜂的人”有沒有專心看蜜蜂啊。這工作也有個專有名詞,叫做經理,英文叫做 Manager。』

「這樣就夠了嗎?」養蜂人露出恍然大悟的表情 Continue reading “敏捷界的禁語 – 敏捷組織中需要管理者嗎?"