回首來時路 – 管理、領導、引導、教練、正念、NLP 學習心得

NLP 中説到,我們每個人腦中都有一張『地圖』,而且每個人的都不一樣,地圖包含了我們的假設、知識和感受。

依照地圖,我們會產生想要和欲望,也就是『意圖』。意圖讓我們選擇了想做的『行爲』,在這同時我們也持續和其他人『溝通與交流』。

行爲與交流造成了不同『事物』的發生,事物包含了流程、工具、文化、組織、產品等等,這些事物也造成了某些『結果』,不管是人或團隊的改變,或是產品大賺錢,或是組織文化的轉換。

經由『觀察』結果,然後改寫腦海中的地圖,周而復始,就是一個『學習與改變』的過程。

在過去的學習歷程中,2011 我是先從『管理』開始,管理著重的是行爲與事物的關系,如何設計架構,如何安排工作,這都是讓企業組織有效運作的重要元素。而在實踐管理的過程中,我發現對於知識工作者來說,因爲工作大部分是在腦海中形成,要靠『領導』來校準整個組織的意圖和行爲,而領導,靠的是願景、溝通和同理心。總結來說,就是『管理事、領導人』。

在 2014 開始接觸『敏捷式管理』後,體悟團隊要能有效協作,需要擴大彼此的溝通頻寛。經由 『引導』,就能讓每個人的想法互相交流,摩擦出火花,並收斂形成共同的目標,眾志成城。

今年接觸了『NLP』、『正念』和『教練』,又讓自己對觀察力的提升更進一步。NLP 提供了加强感官學習,還有改寫腦海中地圖的方法。正念幫助我更專注,更能察覺内心的漣漪。而教練,探索的是如何善用腦中的地圖和資源,幫助釐清需求和渴望,讓意圖更清晰,知道自己的方向想要往那邊走。

不論是管理、領導、引導、教練、正念或 NLP,都是非常實務與務實,因爲都很關注於最終的結果是什麽。就是經由觀察結果,我們才能持續改善,找出更有效的方法。而結果,也是由以上種種技能和心法,彼此調合、共振和激盪所產生的。

回首來時路,真的很感激一路上的老師和學習伙伴,讓我有幸能接觸到那麼多有趣的事物和新奇的體驗。

五育中消失的群育 – 談如何團隊合作

今天聽實習生們四個月實習的心得分享,蠻多的共通收穫是『第一次以團隊方式把事情做出來』,即使之前在學校有專題團隊,但也是各自分工不合作,大家分派工作最後再組合起來。而在實習過程中,成員利用 Scrum 的方式,及時了解每個工作的進度,互相支援遇到的問題,密集的分享和學習,還有一群很雞婆的哥哥姐姐們噓寒問暖,都是之前沒有的體驗。

回想我們從小都聽說要『德智體群美』五育俱全,但我之前也從來不知道群育是什麼,頂多就是玩玩團康,組組球隊。學校不但不鼓勵還懲罰合作的行為(比如作弊 XD)。但不能怪老師,我想除了投票『服從多數、尊重少數』,老師也沒有受過如何教導團隊合作的訓練。

我也是在這幾年在 Scrum 中找到答案,除了快速迭代、適應變化這個優點外,我覺得 Scrum 的重點價值是以團隊為主體運作,讓團隊取得個人所沒有的特性,比如團隊比個人反脆弱、團隊比個人的視野更廣、盲點更少。但要讓團隊有這些特性不是容易的事,我認為有三個觀察點:

  1. 成員是否都能安心的表達自己想法?
  2. 成員的個性與觀點是否夠多元?
  3. 團隊有沒有好的決策模式?

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找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

14441077_10154328911255751_5785789802293353355_n當敏捷遇上引導的談話發生後,David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式,花了不少時間研究如何設計流程,才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。

當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境,我自己感覺到大家發言到欲罷不能,如沒有受限於時間因素,命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織,有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色,產出的結果應該蠻有代表性。

結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙:

1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. (主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理(範圍時程)硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. (因資源有限)角色重疊混淆
11. (不知道如何)讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 閱讀全文 找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程

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這兩年最常被問到的兩個問題:『為什麼要導入 Agile 敏捷?』和『敏捷是最有效的管理方式嗎?』

『為什麼要導入敏捷?』

這問題的答案很簡單,我們開始搞敏捷是因為當時看不到未來。

儘管很多夥伴都取得 PMP 證照,嘗試傳統專案管理的方式。但專案還是永遠趕不上進度,客戶不滿意我們的產出速度,更別提產品上線後一堆Bug,夥伴都操到累翻,主管最怕的事情就是收到離職信,整天都在救火。 閱讀全文 敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程

【教練系列-從自我覺察到發揮影響力】薩提爾冰山模式課程探索心得

自從看了溫伯格的軟體管理學:關照全局的管理作為後,就對書中提到的薩提爾理論感到很大的興趣。其中冰山理論是說我們看的到的行為只是冰山水面上的一角,是由更深層的感受、觀點、期待、渴望所影響產生的,所以當我們想要改變行為時,需要去探索這些深層的元素,才有可能有長期的改變。

薩提爾講求的是用實證和體驗的方法,來從根本解決問題,非常對我這個現實務實派的胃口。上網查了一下,原來薩提爾生前還有經常性的來台灣辦工作坊,而他的嫡傳弟子 Maria Gomori 及 John Banmen 到兩三年前都還有在台灣開課,這兩年因為身體原因只有演講,真的是聞道太晚,錯過太多機會了。

去年市面上出版了激發員工潛力的薩提爾教練模式,專門談如何應用薩提爾模式到職場上,針對冰山理論,和如何在台灣的情境應用都解釋的非常詳細。後來有發現作者陳茂雄老師竟然有開班,就想說一定要親身體驗一下了。 閱讀全文 【教練系列-從自我覺察到發揮影響力】薩提爾冰山模式課程探索心得

努力向公主學習 – 做一個能散播價值的內部顧問

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身為內部顧問的角色,如ScrumMaster敏捷教練、或技術經理,最痛苦的就是張開雙手歡迎大家來問問題,但卻沒有人來問,坐在座位上拍蒼蠅。也只能安慰自己:『一定是一切都很順利』或『等他們發現我的價值就會來問了』,但都已經是資深人員了,主動發揮自己的影響力是必點技能樹,那該怎麼做呢?

我看來看去,台灣最能激發別人發揮主動積極的第一號人物非『公主』莫屬了,身為資深知識工作者,最重要的就是學習模仿的能力,讓我們來研究一下,公主如何激發工具人的積極性。(還不知道公主和工具人是啥意思的,先看看7的公主推廣廣告再回來。) 閱讀全文 努力向公主學習 – 做一個能散播價值的內部顧問

聽到不同的聲音 – 用觀點輪盤產生團隊共識

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人都會相信眼見為憑,只有親眼看到才是真的。也許看到是真的,但這個【真】佔了全部事實的多少比例呢?

當我們遇到不同意見時,如何幫助團隊了解不同的意見,從而創造共識呢?如何讓大家的意見互相碰撞,了解并嘗試從別人的觀點看問題,產生比一個人更好想法?這在Agile敏捷式管理是個重要的議題。

之前在公司的年度會議中,玩了一種新遊戲,非常適合幫助不同觀點的形成和相互的理解,遊戲的名字叫做【觀點輪盤】。

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因為跑Scrum,所以辦不到 – 跑Scrum還是炮Scrum

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如果要票選技術團隊最可怕的噩夢,跟第三方廠商(Third Party)合作系統整合一定是前三名。

因為跟第三方合作,雙方沒有主從關係,對方不一定要聽你的,而自己還是要對業主負責。加上雙方都是技術人員,難免有文人相輕的脾氣,覺得對方的系統設計是白癡。如果又遇到要修改API,那更是僵持不下,吵翻桌子都要對方改。

這時候,如果聽到有人說:『因為我們跑Scrum,所以。。。』我都很想跳到他面前,掐住他的脖子說:『你以為全天下只有XXX你家跑Scrum啊!』 閱讀全文 因為跑Scrum,所以辦不到 – 跑Scrum還是炮Scrum

嘴裡說不要心裡很想要 – 同樣的價值觀應有不同的行為嗎?

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在某次的敏捷社群聚會中,分享了我們新加坡公司在導入敏捷後,制度上有些改變,比如說薪資的透明化、移除Scrum Team的個人績效評量、升遷由自己發起等等。也說到最讓大家遲疑的,就是要公開薪資的部分,但公開後一年後也感覺不到明顯的變化,反而讓大家少花時間在無意義的猜其他人薪資上。

『那台灣這邊呢?薪資有公開嗎?』講到正高興時,有朋友問到
「很可惜沒有,時機還沒有到」我有點慚愧的回答到
『你們公司在不同國家的辦公室價值觀一樣嗎?』
「價值觀是一樣啊,或是說,至少我們努力的讓所有地方和人價值觀一致。」
『我覺得你們做的跟說的不一樣,如果價值觀都一樣的話,為什麼不同地點會有不同的做法?』
「…」 閱讀全文 嘴裡說不要心裡很想要 – 同樣的價值觀應有不同的行為嗎?

誰來許我一個未來? – 職涯發展該誰負責

成年人不會期待別人用湯匙餵食
成年人不會期待別人用湯匙餵食

在做工作滿意度調查時,總有一些蠻正面的回饋都是跟職涯發展相關,比如說:

1. 我不清楚我的職涯規劃
2. 我覺得我需要訓練
3. 要有人來帶我

雖然態度是正面,但總讓我聯想到,用湯匙餵食的畫面 XD。 閱讀全文 誰來許我一個未來? – 職涯發展該誰負責