薩提爾成長工作坊參與心得(Satir Growth Workshop)

薩提爾理論的核心在於把日常生活中複雜的互動,簡化成三個面向:自我、他人、和情境(Self, Others, and Context)。然後依照對這三個面向的考量多寡,分成了五種應對的姿態。分別是討好、指責、超理智、打岔和一致。

「問題本身不是問題;如何應對才是問題。」
維琴尼亞‧薩提爾

“Problem is not the problem; coping is the problem.”
Virginia Satir

第一次接觸到薩提爾的概念是 2014 年開始導入敏捷,Odd-e 的 Stanly 推薦了溫伯格的軟體管理學這一套書籍中,第三冊提到的關照全局的管理作為(Congruent Action)。原本我想的是軟體管理跟心理學有什麼關係,後來慢慢接觸多了,也去參加溫伯格的問題解決領導者工作坊(Problem Solving Leadership),才了解到溫伯格認為軟體開發就是靠團隊的溝通和互動,所以沒有關注人的組織,是做不出有品質的軟體的。

近年來台灣敏捷社群的學習主軸也從方法論(Scrum、Kanban)引導技巧、走向心靈路線 XD(當然還有硬工夫 DevOps)。去年參加陳茂雄老師的薩提爾冰山模式課程後,對薩提爾的理論有更一步的認識,但一直沒有真實面對自己的足夠勇氣去上薩提爾的工作坊。

直到今年 Odd-e 邀請 Jean McLendonHugh Gratz 在新加坡引導薩提爾成長工作坊,因為機會難得不用飛美國,我就豁出去參加了。他們兩位在薩提爾的身旁學習了二十多年,直到薩提爾於 1988 年去世。也因為這次在新加坡難得的經驗,讓我有機會把過去三年從不同的書上、工作坊裏學到的各種薩提爾理論與技巧,統整在一起而有了整體性的了解。 繼續閱讀「薩提爾成長工作坊參與心得(Satir Growth Workshop)」

Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得

收到 Max Lai 關於敏捷旅程台中的 Keynote 分享邀請時,我真的蠻高興的。第一因為出生於台中,對台中總是有一份特殊的情感。第二是分享的主題是組織轉型,剛剛好跟十月在新加坡敏捷年會分享的主軸相同,只要英翻中就好,順便一魚多吃

根據我在新加坡年會的經驗,原本預計講個40分鐘,但30分鐘就說完了,幸好因為談的是大家都會有的痛點和共同經歷,所以發問很熱烈,十多個提問把時間完美的佔到45分準時結束,大家都以為我是故意留很多時間提問的XD。比預期時間快的原因是上臺後的緊張語速加快,而且每次準備的故事都會東漏西漏,時間一定會快一些。而台中的分享時間是一個小時,讓我有點傷腦筋,要如何補足剩下的20分鐘又可以彌補我口條不好的缺點呢。 繼續閱讀「Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得」

一回生、兩回熟 – 公司內開放空間會議第二彈

今年中內部討論要不要辦開放空間會議Open Space Technology)時,就決定今年至少要辦兩次,讓參與者可以比較兩次的差異性。所以在六月第一次舉辦後就接著安排九月的開放空間,第一次的主題是:『What can we do to support each other grow? / 我們要做那些事情來相互支持成長?』,而這次的主題定為:

我們要如何在接下來的三個月創造最大的影響?  
How can we create the most impact in the next 3 months?  

稍作改變的活動規劃

跟第一次的主題相比,第二次的主題刻意訂的範圍小一點,比較聚焦。有兩個原因,一是因為組織文化比較行動導向,太發散或天馬行空的發想怕大家覺得浪費時間。二是也是為了讓大家了解其實主題或討論結果可以實踐在工作上面。 繼續閱讀「一回生、兩回熟 – 公司內開放空間會議第二彈」

找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

14441077_10154328911255751_5785789802293353355_n當敏捷遇上引導的談話發生後,David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式,花了不少時間研究如何設計流程,才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。

當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境,我自己感覺到大家發言到欲罷不能,如沒有受限於時間因素,命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織,有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色,產出的結果應該蠻有代表性。

結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙:

1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. (主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理(範圍時程)硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. (因資源有限)角色重疊混淆
11. (不知道如何)讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 繼續閱讀「找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做」

敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法

在開始時跑 Scrum 時就自己腦補,所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書,在會議前先設想期待的結果,設下陷阱讓團隊講出自己的答案。

大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生,而當自己預期的答案沒有出來時,就用誘導式問題(Leading Questions)讓團隊就範,讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題,就先埋好暗樁,適時的跳出來帶一下風向。

(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)

在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候,覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在,不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙,更扯的是他跟團隊是平行單位,完全沒有叫人做事的權力,乾脆找超人還比較容易 XD

以上職責要一個人全部做到非常挑戰,但一個個分開個別來看,至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分,而且還特別強調這部分的重要性,但引導(Facilitate)到底是什麼意思呢? 繼續閱讀「敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法」

敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程

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這兩年最常被問到的兩個問題:『為什麼要導入 Agile 敏捷?』和『敏捷是最有效的管理方式嗎?』

『為什麼要導入敏捷?』

這問題的答案很簡單,我們開始搞敏捷是因為當時看不到未來。

儘管很多夥伴都取得 PMP 證照,嘗試傳統專案管理的方式。但專案還是永遠趕不上進度,客戶不滿意我們的產出速度,更別提產品上線後一堆Bug,夥伴都操到累翻,主管最怕的事情就是收到離職信,整天都在救火。 繼續閱讀「敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程」

不要玩猜心遊戲 – 主管授權時要說清楚的前提

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老李坐在家門口乘涼,看著高速公路從從村里的田里穿過,氣勢壯觀。一會他看見開過來一輛車,在路邊停下,下來一個人,在路邊挖了一個坑,然后回到車里。

過了一會,車上下來另一個人,把坑又填上了。車子向前走了一段距離,那個人又下來挖了個坑,過一會,又是另一個人把坑填上,就這樣,車子每走一段,就重復一次挖坑,休息,填坑……老李十分迷惑。

他忍不住跑過去問道:“你們在作什么?”

兩個工人回答道:“我們三個在進行一項綠化高速公路的計劃,今天負責栽樹的那人病了!”


我認為組織應用原則來管理,而非訂死規定來管理。所以一般情況下不要太明確,有模糊的空間,保留彈性對做出好產品是有利的。例如團隊該如何合作,甚至政策的執行。 繼續閱讀「不要玩猜心遊戲 – 主管授權時要說清楚的前提」