找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

14441077_10154328911255751_5785789802293353355_n當敏捷遇上引導的談話發生後,David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式,花了不少時間研究如何設計流程,才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。

當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境,我自己感覺到大家發言到欲罷不能,如沒有受限於時間因素,命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織,有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色,產出的結果應該蠻有代表性。

結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙:

1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. (主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理(範圍時程)硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. (因資源有限)角色重疊混淆
11. (不知道如何)讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 閱讀全文 找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法

在開始時跑 Scrum 時就自己腦補,所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書,在會議前先設想期待的結果,設下陷阱讓團隊講出自己的答案。

大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生,而當自己預期的答案沒有出來時,就用誘導式問題(Leading Questions)讓團隊就範,讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題,就先埋好暗樁,適時的跳出來帶一下風向。

(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)

在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候,覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在,不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙,更扯的是他跟團隊是平行單位,完全沒有叫人做事的權力,乾脆找超人還比較容易 XD

以上職責要一個人全部做到非常挑戰,但一個個分開個別來看,至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分,而且還特別強調這部分的重要性,但引導(Facilitate)到底是什麼意思呢? 閱讀全文 敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法

再探深度匯談 – 在公司組織內舉辦引導課程

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自從2015年參加ICA的深度匯談後,就深深的被引導(Facilitation)的魔力吸引,也認為引導的確可以讓團隊的對話進入更深的層次,進而產生讓團隊產生改變的動力。

因為今年公司邀請 ICA 到新加坡進行一系列的引導三堂課程,從焦點討論法(Focused Conversation、ORID)開始、到團隊共創法(Consensus Workshop)、最後一堂是深度匯談(Dialogue),三堂課都帶給新加坡夥伴們不同的驚喜。(詳細ICA 課程列表由此進閱讀全文 再探深度匯談 – 在公司組織內舉辦引導課程

敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程

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這兩年最常被問到的兩個問題:『為什麼要導入 Agile 敏捷?』和『敏捷是最有效的管理方式嗎?』

『為什麼要導入敏捷?』

這問題的答案很簡單,我們開始搞敏捷是因為當時看不到未來。

儘管很多夥伴都取得 PMP 證照,嘗試傳統專案管理的方式。但專案還是永遠趕不上進度,客戶不滿意我們的產出速度,更別提產品上線後一堆Bug,夥伴都操到累翻,主管最怕的事情就是收到離職信,整天都在救火。 閱讀全文 敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程

不要玩猜心遊戲 – 主管授權時要說清楚的前提

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老李坐在家門口乘涼,看著高速公路從從村里的田里穿過,氣勢壯觀。一會他看見開過來一輛車,在路邊停下,下來一個人,在路邊挖了一個坑,然后回到車里。

過了一會,車上下來另一個人,把坑又填上了。車子向前走了一段距離,那個人又下來挖了個坑,過一會,又是另一個人把坑填上,就這樣,車子每走一段,就重復一次挖坑,休息,填坑……老李十分迷惑。

他忍不住跑過去問道:“你們在作什么?”

兩個工人回答道:“我們三個在進行一項綠化高速公路的計劃,今天負責栽樹的那人病了!”


我認為組織應用原則來管理,而非訂死規定來管理。所以一般情況下不要太明確,有模糊的空間,保留彈性對做出好產品是有利的。例如團隊該如何合作,甚至政策的執行。 閱讀全文 不要玩猜心遊戲 – 主管授權時要說清楚的前提

自己來做到死! – 玩授權撲克來學主管如何授權

【授權的藝術】

有一對剛結婚的夫妻,開始為未來共同的生活作協定。

丈夫率先開口:「以後大事由我決定,小事由妳決定。」

妻子沉思了一會說:「好!不過, 什麼是大事什麼是小事由我決定!」


這故事充分顯示出定義的權力才是真正的權力 XD。

實施敏捷對主管來說,是個非常困難的抉擇,因為敏捷最終的目標就是把主管這職務搞不見 XD。如何一邊鼓勵自組織的行為產生(下而上),又一邊推銷敏捷的概念推銷儘快讓改變發酵(上而下),聽起來就是非常矛盾的處境。 閱讀全文 自己來做到死! – 玩授權撲克來學主管如何授權

自我管理就是我說了算? – 談自組織的不同階段

敏捷宣言的原則中有提到『最佳的架構、需求與設計皆來自於能自我組織的團隊。』所以自我組織(Self-Organizing),或簡稱自組織,在敏捷開放中是個常被提到的關鍵字。

可惜 Scrum Guide上也沒有針對自組織定義,只好參考維基百科對自組織的解釋是:

自我組織,也稱自組織,是一系統內部組織化的過程,通常是一開放系統,在沒有外部來源引導或管理之下會自行增加其複雜性。 自組織是從最初的無序系統中各部分之間的局部相互作用,產生某種全局有序或協調的形式的一種過程。這種過程是自發產生的,它不由任何中介或系統內部或外部的子系統所主導或控制。

參考以上,在敏捷式管理中,我對自組織的解讀是:為了達到群體的目標(以服務或產品的形式提供顧客價值),由每個團隊內部或個人發動,所產生的協調和行動。
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如魔術般的神奇空間 – 公司內舉辦開放空間會議初體驗

如果說有一種魔術,使用後可以保證參加會議的人都有興趣、在討論時充滿熱情、對後續的執行計畫也會增加去落實的意願,聽起來會不會像天方夜譚呢?

但使用這魔術是有代價的,代價就是要完全放棄控制、準備隨時受到驚嚇、而且不評判所有的發言(更別提秋後算賬了),如果你是主管,會願意使用這個魔術嗎?

讓整場會議都是自由時間

這個魔術就是開放空間會議Open Space Technology),又稱開放空間技術,或是簡稱開放空間(Open Space)。開放空間會議的緣起是發明人 Harrison Owen 經常舉辦大型的研討會,而他發現就算如何精心安排,在進行會議時還是很沉悶。反而是在休息時的自由活動時間,參與者反而充滿熱情,聊到一塌糊塗。

Harrison 他就想說,要不然就把整個會議都變成是休息時間算了,還省得麻煩。當他這樣嘗試後,發現效果出奇的好,在三十多年來運用在不少的會議中。 閱讀全文 如魔術般的神奇空間 – 公司內舉辦開放空間會議初體驗

拒絕三角傳話 – 有效團隊合作的第一步

『欸,我跟你說哦,客服部的小王說你沒有實力,只是很會拍馬屁而已。』

『業務部的小李說你簡單的事情都做不好,他都幫你收拾不少爛攤子了。』

這些大家職場上混久了應該都不陌生,動不動都有自認正義小鳥會傳訊息過來,最討厭的是小鳥最後還要加一句『千萬不要說是我說的哦。』

我都蠻好奇這些小鳥的目的是什麼,如果是覺得說的有錯,為什麼不當場指正呢?如果是想讓兩造解決誤會,為什麼要選擇匿名,而不是協助約出來面對面溝通呢? 閱讀全文 拒絕三角傳話 – 有效團隊合作的第一步

消失中的香格里拉【不丹】(3) – 和諧四友的故事

不丹逛的時候,在宗(Dzong)的壁畫除了佛像與佛教故事外,還常常看到一幅很特別的畫。畫上有四隻動物,分別是大象、猴子、兔子、和小鳥,一隻堆疊在另一隻上,站在一棵長滿果實的大樹下。

很好奇的問導遊是什麼意思,導遊說這是和諧四友Four Harmonious Animals,簡稱Four Friends),代表和諧、並肩合作、相互依靠、團隊和友情。故事的起因是因為這四個朋友互相的通力合作,讓大樹長大生出果實,然後一起分享。回家查了以後,看到前不丹皇后Ashi Dorji Wangmo Wangchuck對這個故事的解釋:

『雖然大象又巨大又強壯,還是需要敏捷的猴子才能摘下果實。但如果當初小鳥沒有吃下種子,讓種子跟著排泄到土壤中,就不會有樹的出現。而如果沒有兔子在土中挖洞,讓土壤通氣與保留水分,樹也不會長的又高又好。 閱讀全文 消失中的香格里拉【不丹】(3) – 和諧四友的故事