五育中消失的群育 – 談如何團隊合作

今天聽實習生們四個月實習的心得分享,蠻多的共通收穫是『第一次以團隊方式把事情做出來』,即使之前在學校有專題團隊,但也是各自分工不合作,大家分派工作最後再組合起來。而在實習過程中,成員利用 Scrum 的方式,及時了解每個工作的進度,互相支援遇到的問題,密集的分享和學習,還有一群很雞婆的哥哥姐姐們噓寒問暖,都是之前沒有的體驗。

回想我們從小都聽說要『德智體群美』五育俱全,但我之前也從來不知道群育是什麼,頂多就是玩玩團康,組組球隊。學校不但不鼓勵還懲罰合作的行為(比如作弊 XD)。但不能怪老師,我想除了投票『服從多數、尊重少數』,老師也沒有受過如何教導團隊合作的訓練。

我也是在這幾年在 Scrum 中找到答案,除了快速迭代、適應變化這個優點外,我覺得 Scrum 的重點價值是以團隊為主體運作,讓團隊取得個人所沒有的特性,比如團隊比個人反脆弱、團隊比個人的視野更廣、盲點更少。但要讓團隊有這些特性不是容易的事,我認為有三個觀察點:

  1. 成員是否都能安心的表達自己想法?
  2. 成員的個性與觀點是否夠多元?
  3. 團隊有沒有好的決策模式?

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看歷史學敏捷 – 從人性出發

【一千年前的敏捷宣言】

很久很久以前,唐太宗李世民放了三百多個死刑犯回家,說明年秋天時回來報到再殺他們頭。到第二年時,没想到神奇的事情發生了,死刑犯竟然一個没少的回來送死。

在那個時代,没有半個人在路上病死、老死、或被野獸吃掉,真的是老天保佑。唐太宗龍心大悦,認為在自己用心良苦的教化下,連死刑犯都變好人講信用,就把三百多個犯人都大赦放生,傳為千古佳話。

直到宋朝反骨的歐陽修把這事件批評說這是從上到下串通演出的撒狗血劇情(上下交相賊),從一開始就劇透了。皇帝要聖名,放走了就算不回來也没損失。萬一真的有人跑了,長眼的官員也知道要抓幾個替死鬼充數。囚犯也不是白痴,知道皇帝要耍仁慈,回來的一定不會死,打個折大不了去邊彊種菜。

歐陽修在《縱囚論》說:『不可爲常者,其聖人之法乎?是以堯、舜、三王之治,必本於人情,不立異以爲高,不逆情以幹譽。』

超譯:『有智慧的人不會笨到去設計不能普遍適用的規定。規定要從人性出發,不是跟大家不一樣就是厲害,也不要挑戰人性來刷版面。』

簡單的說,就是敏捷宣言第一條所說的:

【個人與互動 重於 流程與工具】

只要是有權限可以制定規定的主管,都應該好好思索這句話。

 

圖片來源:https://memesuper.com/categories/view/37ee3d0030e724c6a90cd001224b8d7fa07d1569/human-nature-meme.html

Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得

收到 Max Lai 關於敏捷旅程台中的 Keynote 分享邀請時,我真的蠻高興的。第一因為出生於台中,對台中總是有一份特殊的情感。第二是分享的主題是組織轉型,剛剛好跟十月在新加坡敏捷年會分享的主軸相同,只要英翻中就好,順便一魚多吃

根據我在新加坡年會的經驗,原本預計講個40分鐘,但30分鐘就說完了,幸好因為談的是大家都會有的痛點和共同經歷,所以發問很熱烈,十多個提問把時間完美的佔到45分準時結束,大家都以為我是故意留很多時間提問的XD。比預期時間快的原因是上臺後的緊張語速加快,而且每次準備的故事都會東漏西漏,時間一定會快一些。而台中的分享時間是一個小時,讓我有點傷腦筋,要如何補足剩下的20分鐘又可以彌補我口條不好的缺點呢。 繼續閱讀「Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得」

螞蟻、好自在、情欲流動 – 新加坡敏捷年會參與心得 Agile Singapore Conference 2016

新加坡敏捷大會也到『守破離』中的『離』了,在年會中已經沒人談 Scrum 或 Agile Mindset,主要談的是團隊的協作和怎樣的技術能力才能快速產生價值。

團隊協作談的是運用引導薩提爾模式、與認知心理學,來增加團隊溝通的效率。技術面主要是 Microservice,其他 Technical Practice 如 Automation Test,Refactor 和 Continous Delivery 已經是老生常談。雖然聽了很多,但要實做還是難度很高,根據 Agile Fluency,需要3-24個月的時間,團隊的技術能力才會跟上市場需要的發佈節奏,人生苦短啊。

關鍵字:Microserivce, Event Bus, Anti-Fragile, Facilitation, Safety, Collaboration 繼續閱讀「螞蟻、好自在、情欲流動 – 新加坡敏捷年會參與心得 Agile Singapore Conference 2016」

找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

14441077_10154328911255751_5785789802293353355_n當敏捷遇上引導的談話發生後,David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式,花了不少時間研究如何設計流程,才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。

當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境,我自己感覺到大家發言到欲罷不能,如沒有受限於時間因素,命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織,有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色,產出的結果應該蠻有代表性。

結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙:

1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. (主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理(範圍時程)硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. (因資源有限)角色重疊混淆
11. (不知道如何)讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 繼續閱讀「找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做」

敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法

在開始時跑 Scrum 時就自己腦補,所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書,在會議前先設想期待的結果,設下陷阱讓團隊講出自己的答案。

大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生,而當自己預期的答案沒有出來時,就用誘導式問題(Leading Questions)讓團隊就範,讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題,就先埋好暗樁,適時的跳出來帶一下風向。

(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)

在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候,覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在,不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙,更扯的是他跟團隊是平行單位,完全沒有叫人做事的權力,乾脆找超人還比較容易 XD

以上職責要一個人全部做到非常挑戰,但一個個分開個別來看,至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分,而且還特別強調這部分的重要性,但引導(Facilitate)到底是什麼意思呢? 繼續閱讀「敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法」

自我管理就是我說了算? – 談自組織的不同階段

敏捷宣言的原則中有提到『最佳的架構、需求與設計皆來自於能自我組織的團隊。』所以自我組織(Self-Organizing),或簡稱自組織,在敏捷開放中是個常被提到的關鍵字。

可惜 Scrum Guide上也沒有針對自組織定義,只好參考維基百科對自組織的解釋是:

自我組織,也稱自組織,是一系統內部組織化的過程,通常是一開放系統,在沒有外部來源引導或管理之下會自行增加其複雜性。 自組織是從最初的無序系統中各部分之間的局部相互作用,產生某種全局有序或協調的形式的一種過程。這種過程是自發產生的,它不由任何中介或系統內部或外部的子系統所主導或控制。

參考以上,在敏捷式管理中,我對自組織的解讀是:由團隊內部發動,以團隊生存為目的,所產生的協調和行動。
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