當敏捷遇上引導的談話發生後，David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式，花了不少時間研究如何設計流程，才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。
當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境，我自己感覺到大家發言到欲罷不能，如沒有受限於時間因素，命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織，有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色，產出的結果應該蠻有代表性。
結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙：
1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. （主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理（範圍時程）硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. （因資源有限）角色重疊混淆
11. （不知道如何）讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會
第12項是在 CC Agile #48 開放空間會議：「組織導入敏捷的困境、機會、挑戰與疑惑」中的產出，我看這項與其他群組沒有重複就自作張加上來了。工作坊過程已經有夥伴仔細的分享，如MaoYang 分享的趨勢科技團隊共創法活動體驗，和 David 的當敏捷遇上引導： 在領導團隊變革遭遇什麼困難，我沒辦法補充的更多就直接談談心得吧 XD。
移除『缺乏』，讓命名更貼近核心
在 ICA 的課程中學到，如果阻礙是含有『缺乏』的字眼，如不夠、太少等，代表這只是表像或症狀，需要花些時間去挖掘更深層的造成原因。所以我嘗試以我的觀點在往深入去發掘，讓字面上沒有『缺乏』的字眼。
1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. （主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠 -> 主管/ScrumMaster不知道如何有效引導
5. 團隊溝通不夠有效 -> 團隊不知道如何有效的溝通
6. 高層的信任和支持不夠 -> 高層不認為改變有價值
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理（範圍時程）硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠 -> 技能沒有跟上改變的速度
10. （因資源有限）角色重疊混淆
11. （不知道如何）讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 -> 不認為跨界交流有價值
按照阻礙的特性分類
我非常主觀的把每一項分成三個大類：人員或組織的慣性、人員沒有能力或知識、主事者的重視程度。
人員或組織的慣性
1. 現在好好的幹嘛改變
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理（範圍時程）硬梆梆的專案
11. （不知道如何）讓member 感受到結果的價值
12. 不認為跨界交流有價值
人員沒有能力或知識
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. 主管/ScrumMaster不知道如何有效引導
5. 團隊不知道如何有效的溝通
9. 技能沒有跟上改變的速度
主事者的重視程度
6. 高層不認為改變有價值
10. （因資源有限）角色重疊混淆
解決慣性的方法就是一直動
這我感覺是團隊最容易解決的，在目標這本書中提到的限制理論五步奏，第五步就是瓶頸解除後找尋下一個瓶頸從第一步重頭開始。目的就是為了讓組織和人員不停留在原地，不休息，持續改變行為。當改變成為習慣，不改變反而是反慣性，這也是持續改善希望達成的效果。
以前的觀念是要人改變就要給甜頭，沒有錢沒有權怎麼讓人改變呢？在你的商業知識都是錯的：不懂思考，再努力也是做白工！書中的第七章，提到顛覆了許多傳統誘因的觀念，如提供獎勵反而讓複雜的工作做不好。其中也提到很多讓工作更有效的方法。只要看到自己的改變有正面的回饋，大多數人都會樂於去改變的。
可惜不管如何努力，還是有不適應的人會因組織變化而離開，也會帶走許多珍貴的營運知識和能力，所以組織面重要的課題是如何平衡日常營運與變革，控制前進的腳步，從走路、小碎步、健走慢慢加速到需要的節奏。
主事者的重視程度跟政治生態有關係
我覺得敏捷、文化改變、或長期才能見效的變革，蠻吊詭的是權力越集中的組織越有可能大幅改變組織架構與資源投注，因為不需要考慮太多政治因素，也不需要短期做出成績，只要主事者有足夠的信心和夠大顆的心臟就好了。
在一個權力分散的組織，反而不可能做大幅度的改變，因為組織的調整本來就是資源重新分配，各據山頭既得利益者會阻礙變革。如 Scrum 就沒有 Team Lead的角色，那原本的 Team Lead 要如何安排呢？
所以組織扁平化，採用自組織模式（如 Holacracy，中文稱集體共治或合弄制），最大的好處是變革時的阻力最小，主事者本身持續接觸新事物與學習也是非常重要。
人員沒有能力或知識就學吧
如果主事者重視加上成員習慣改變，這其實是難度最低的，只要給資源學習，給空間運用，效果就會慢慢出來。相反的，沒有主事者重視或成員習慣於改變，第一沒有資源投入，第二投入資源也很難引發自發的行動，效果不大。
學習型組織就是熟稔於變革的組織
上述的三個大類：人員或組織的慣性、人員沒有能力或知識、主事者的重視程度。我認為在各種方法的導入都會遇到，所以把『推行敏捷的阻礙』，換成『推行 UX 的阻礙』，或是『推行上廁所後馬桶沖乾淨的阻礙』，感覺產出都會差不多，因為都是在談一個根本性的問題，就是『如何讓組織變革』。
